☆ 績效管理怎麼(me)做，組織才能(néng)充滿活力？

兩(liǎng)種(zhǒng)績效管理程序會(huì)有所側重，管理方法、管理周期也都(dōu)不一樣(yàng)。舉個例子，微觀績效管理，就(jiù)像一個時(shí)鍾的秒針，嗒哒哒一直在跳。宏觀績效管理相當于一個時(shí)鍾的日曆，要走24小時(shí)才跳一下。顯然，二者都(dōu)是時(shí)針指示的一個内容，都(dōu)是績效管理的一部分。但我們希望側重的是微觀績效管理，因爲宏觀的績效管理更多地會(huì)與公司的戰略管理、财務管理結合。

我們說(shuō)績效管理是一個過(guò)程，更多的是針對(duì)微觀績效管理，它落實公司的戰略目标，強化公司的價值導向(xiàng)，爲員工改進(jìn)績效提供指導和激勵，爲報酬制度和人力資源管理提供依據。所以微觀績效管理是很重要的，也是人力資源工作每天都(dōu)在發(fā)生的，和業務強相關的工作，是把人和事(shì)結合的一個抓手。

在微觀（日常）績效管理中，主管怎麼(me)去分配精力？首先在計劃方面(miàn)要花很多精力（30%），日常的輔導方面(miàn)要花更多的精力（50%），而在檢查上要花10%的精力，反饋上需要10%的精力。

▲ 績效管理的過(guò)程及兩(liǎng)類循環

在微觀績效管理的過(guò)程要明确目标、深入溝通、互相依存。互相依存就(jiù)是，員工成(chéng)績就(jiù)是管理者成(chéng)績，員工未能(néng)達到考核标準要求，也有管理者責任。所以，我們一定要慢慢建立一種(zhǒng)概念，績效管理不等于績效，不要把績效考核當做績效管理，這(zhè)是一個非常重要的認識上的升華和跨越。

▲績效管理程序

微觀的績效管理程序包括績效目标、績效輔導、績效考核、績效應用/反饋。

績效目标是績效管理的起(qǐ)點，也是績效管理最重要的一個環節，占30%的時(shí)間/精力。主要是做目标分析、設定目标、形成(chéng)書面(miàn)承諾、制定行動計劃。

在這(zhè)個階段，管理者和員工共同讨論，達成(chéng)共識後(hòu)确定員工考核期内，滿意績效應該完成(chéng)的工作和績效。

其實，主管與員工之間的承諾是很重要的事(shì)，主管的承諾是要提供資源、條件的幫助。員工的承諾就(jiù)是要達成(chéng)績效目标。可見，績效計劃不是員工個人的事(shì)，也不是管理者個人的事(shì)，是管理者和員工之間的事(shì)，這(zhè)裡(lǐ)面(miàn)其實有一個“皮格瑪利翁效應”，就(jiù)是說(shuō)對(duì)員工有更高的期望值，更多的鼓勵，更多的激發(fā)，會(huì)讓員工能(néng)夠願意去追求更高的績效目标，即正反饋。

績效目标設定有三個步驟：

績效目标設定要充分的雙向(xiàng)溝通貫穿始終，根據員工準備度選擇适當的溝通方式，确保充分的雙向(xiàng)溝通，獲得員工的自主承諾，提升員工對(duì)目标的認知，并增強責任感。

績效輔導，是持續而不是突擊

沒(méi)有溝通就(jiù)不是績效管理，績效輔導是績效管理的真正核心，是主管輔導員工共同達成(chéng)目标的最重要方式，目的就(jiù)是要讓員工要跳出困惑和糾結，牢牢抓住績效的本質，所以占50%的時(shí)間/精力。

在績效輔導階段，關鍵作用是什麼(me)？

首先了解員工在工作中遇到的障礙，提供及時(shí)的支持和糾偏；其次是及時(shí)地激勵發(fā)現員工好(hǎo)的表現，包括優點、進(jìn)展得以及時(shí)、持續地激勵，使得員工持續作出貢獻；再就(jiù)是幫助員工認識到自己工作的不足，并及時(shí)采取措施關注改進(jìn)。這(zhè)一過(guò)程，主管既走進(jìn)了業務，又了解了員工的工作狀态和成(chéng)效，有助于員工建立信任感，爲績效評價和溝通奠定基礎。

績效輔導有很多方法，接下來展開(kāi)講一下教練式輔導GROW模型，它既是一種(zhǒng)方法工具，也是一種(zhǒng)思維模式，是通過(guò)富有技巧性的提問和結構清晰的工作流程幫助被(bèi)輔導者釋放潛能(néng)、獨立思考、增強認識、承擔責任，使他的績效最大化。通過(guò)G-R-O-W的循環，激發(fā)員工主動做事(shì)，讓員工願意承擔責任，實現個人成(chéng)長(cháng)，同時(shí)也能(néng)讓輔導雙方建立一種(zhǒng)更信任的關系。

G：目标。幫助被(bèi)輔導者明确其想要達成(chéng)的目标，而不是輔導者的目标。

R：現實。輔導者和被(bèi)輔導者雙方一起(qǐ)了解現狀，并識别出所有妨礙因素。輔導者本人絕不能(néng)做假設，要促使被(bèi)輔導者思考，幫助他看到全部事(shì)實，并鼓勵他描述現象，提供具體事(shì)例、事(shì)實，而不是判斷。

O：選擇。輔導者要幫助被(bèi)輔導者制定一張可供選擇的行動列表，注意不止是一個行動。鼓勵被(bèi)輔導者提出盡可能(néng)多的可選方案，并分析各種(zhǒng)方案的利弊，适當提出建議。當第一個方案出現的時(shí)候，繼續去尋找其他方案。

W：意願。确保被(bèi)輔導者對(duì)方案做出選擇，并自願承諾去執行自己的行動計劃，獲得被(bèi)輔導者采取行動的承諾，輔導者在這(zhè)個過(guò)程中起(qǐ)的是協調作用，而不是將(jiāng)自己的意志強加于人，這(zhè)一點很重要。不過(guò)，要确保的是被(bèi)輔導者自己做出選擇，而不是輔導者選擇；還(hái)要确保被(bèi)輔導者對(duì)自己的行動有承諾，輔導者也要對(duì)其所選擇的行動計劃有承諾支持。

這(zhè)就(jiù)是GROW績效輔導，需要慢慢去練手。

績效評價，是了解而不是量化

▲績效評價等級和比例控制要求

爲什麼(me)要做績效評價？

很多主管困惑員工都(dōu)很好(hǎo)，爲什麼(me)還(hái)要劃分ABCD等級？是爲了讓組織充滿活力，背後(hòu)的邏輯，首先通過(guò)劃分來客觀的評價員工績效，認可傑出員工，激勵大多數紮實貢獻的員工；其次識别和管理貢獻低、績效待改進(jìn)的員工、激活組織；最終追求組織和員工的共赢。

換言之，對(duì)待高績效員工和低績效員工所采取的管理程序、管理重點、管理方法和工具是不一樣(yàng)的，如果不能(néng)區分，就(jiù)會(huì)出很大的問題。所以不管員工多優秀，都(dōu)要去區分ABCD。

▲韋爾奇活力曲線

當時(shí)韋爾奇發(fā)明活力曲線時(shí)說(shuō)：“作出這(zhè)樣(yàng)的判斷并不容易，而且也并不是準确無誤。是的，你可能(néng)會(huì)錯失幾個明星或者出現幾次大的失策——但是你造就(jiù)一支全明星團隊的可能(néng)性卻會(huì)大大提升。這(zhè)就(jiù)是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，‘區分’使得門檻越來越高，并提升了整個組織的層次。這(zhè)是一個動态過(guò)程。沒(méi)有人敢确信自己永遠能(néng)夠停留在最好(hǎo)的一群人當中。”

通常業界有絕對(duì)考核和相對(duì)考核兩(liǎng)種(zhǒng)績效考評方法，絕對(duì)考核是“人和目标/标準比”，目标/标準達成(chéng)與否是評價員工貢獻/産出的基礎，不斷提高标準來牽引“精益求精”。相對(duì)考核是“人和人比”，一般要有一個強制的考核比例，以牽引“你追我趕争 當先進(jìn)”。相較之，在完成(chéng)“人和目标/标準比”的前提下，才能(néng)進(jìn)行“人和人比”，前者是基礎，後(hòu)者是牽引。

總體而言，要基于組織的管理策略和人群特征來确定員工貢獻評價方式，比如公司高管，既要人和目标比，也要人和人比，但“人和人比”是自己和自己比，是要牽引你關注中長(cháng)期目标和自我超越。

一個成(chéng)功的績效評價系統有三個因素：

我們說(shuō)績效有個人績效和組織績效。個人績效評價的目的是將(jiāng)幹得好(hǎo)的和幹得差的區别開(kāi)來，以确保公平回報，并激勵大多數人，所以它的目标是公平、公正。像360調查、兩(liǎng)次溝通、集體評議等都(dōu)是個人績效的評價方法。從崗位職位的相對(duì)維度，勞動态度、價值觀文化的考核，屬于個人績效層面(miàn)。

我們再來看看組織績效評價。大的原則是“考”“評”相結合，“考”主要是KPI屬于能(néng)力層面(miàn)，“評”屬于主觀的層面(miàn)，即主管述職評分，是結合部門的重點工作去述職，上級根據述職來打分。將(jiāng)主管評分和整個部門的能(néng)力加起(qǐ)來，就(jiù)是你所在的組織的績效。

在評價階段，不是簡單地給個考評結果，還(hái)是要回到初心，爲什麼(me)要做績效管理，考核真正的目的是什麼(me)，爲什麼(me)要有比例控制......

績效評價是一個管理過(guò)程，而不是單純地追求評價結果本身。它要圍繞著(zhe)業務進(jìn)步，績效提升全面(miàn)展開(kāi)。管理者的使命是促進(jìn)目标的達成(chéng)，要學(xué)會(huì)有技巧地告訴員工其差距所在，畢竟成(chéng)長(cháng)才是最重要的。

比如，個人績效是指在組織績效實現的情況下，體現出來的結果。那個人績效不僅是PBC，也是一種(zhǒng)管理方法。所以基于PBC的考核，有一定的局限性。

對(duì)一個人進(jìn)行全面(miàn)的評價，首先要看員工PBC完成(chéng)情況，PBC是關鍵的、優先的，是是績效評價的主要依據，還(hái)有員工的崗位職責和角色的履行情況，和超越職責的努力和貢獻，這(zhè)三部分内容最終才是對(duì)個人全面(miàn)的評價。

▲個人全面(miàn)績效評價

績效反饋，是坦誠而不是技巧

績效反饋是經(jīng)過(guò)充分準備後(hòu)，就(jiù)考核結果向(xiàng)員工面(miàn)對(duì)面(miàn)反饋，内容包括肯定成(chéng)績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目标/計劃以及績效申訴等。由于反饋是雙向(xiàng)的，主管應注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。

但此階段是考核者和被(bèi)考核者比較緊張的時(shí)期，所以需要對(duì)面(miàn)談程序有個結構化的設計，包括時(shí)間、地點、方式、角度、内容的準備，營造好(hǎo)的溝通氛圍，把握溝通原則，平衡聽和講和問等等。

當然，雙方溝通原則是對(duì)事(shì)不對(duì)人，隻談績效，不涉及人格；不將(jiāng)被(bèi)考核者與第三者比較；避免被(bèi)第三者聽到；要坦誠、要具體。對(duì)于低績效者要進(jìn)入低績效員工的管理程序。

所以，績效溝通的核心不在于技巧，而在于客觀坦誠。這(zhè)是很重要的，爲什麼(me)？任用和發(fā)展的前提是績效，那麼(me)績效就(jiù)是分水嶺，在公司支付能(néng)力允許前提下，考核結果同員工薪酬調整挂鈎；在組織發(fā)展可提供機會(huì)的前提下，跟員工的任用和成(chéng)長(cháng)挂鈎。

績效管理應用回報是“利多”狀态：對(duì)主管來說(shuō)，使他不必介入到所有正在進(jìn)行的各項事(shì)務；通過(guò)賦予員工必要的知識來幫助自我決策節省主管的時(shí)間；減少員工之間因職責不明顯産生的誤解；通過(guò)幫員工找錯誤和低效率的原因來減少錯誤；通過(guò)績效管理，員工將(jiāng)知道(dào)主管希望他們做什麼(me)，能(néng)做什麼(me)樣(yàng)的決策，何時(shí)必須介入，其實就(jiù)增加明确性，增加了獎勵性，增加了确定性以及員工的安全感。

對(duì)于員工來說(shuō)，他自己了解工作是好(hǎo)還(hái)是不夠好(hǎo)，有什麼(me)權利；有機會(huì)學(xué)到新技能(néng)；及時(shí)了解主管對(duì)自己的看法和意見；及時(shí)得到完成(chéng)工作所需要的資源；員工將(jiāng)會(huì)因對(duì)工作和工作職責有更好(hǎo)的理解而受益。

對(duì)組織來說(shuō)，績效管理是一種(zhǒng)投資。如果運用得當，它對(duì)主管、員工和組織都(dōu)會(huì)帶來回報。如果組織及其内部下屬單位的目标都(dōu)很清楚，那麼(me)組織會(huì)更有效率，員工更有士氣，生産率會(huì)更高。

所以，我們講考核評價體系是一個杠杆，隻要朝著(zhe)合理的方向(xiàng)稍微撬動一下，就(jiù)可以釋放出巨大的能(néng)量。同時(shí)也是一個載體，企業的各項經(jīng)營管理任務和目标可以通過(guò)它傳遞下去，考評什麼(me)就(jiù)能(néng)實現什麼(me)，人事(shì)兩(liǎng)全也是通過(guò)這(zhè)樣(yàng)一個載體去實現。

績效管理也要去避免一些常見的問題，最主要就(jiù)陷入到所謂的公平、公正的問題，一定要清楚絕對(duì)公平是不存在的。人們對(duì)自己的認知總是大于别人對(duì)他的認知，所以我們要堅持“效率優先，兼顧公平”，員工滿意度不是經(jīng)營的目的，隻是經(jīng)營的結果。

通過(guò)績效溝通、績效輔導、績效預警等等這(zhè)些措施，預防和糾正不正确的績效評判，要盡量做到公平。我們既要告訴大家絕對(duì)的公平不存在，但是在實操過(guò)程中，要盡量做到公平、公正，就(jiù)是這(zhè)麼(me)一個樣(yàng)子。

美國(guó)一個教授叫(jiào)拉伯福，他在講員工獎勵方面(miàn)企業經(jīng)常犯的錯誤，這(zhè)些也是我們很多企業存在的。

比如——我們需要有好(hǎo)成(chéng)果，但是去獎勵的不是有好(hǎo)成(chéng)果的，是獎勵那些看起(qǐ)來最忙、工作最久的人；我們需要有對(duì)問題治本的答案，卻去獎勵治标的方法；我們觀察對(duì)員工對(duì)公司的忠誠卻不提供工作保障，而是付最高的薪水給最新進(jìn)和威脅要離職的員工；我們要求和諧工作環境，卻去獎勵那些最會(huì)抱怨，就(jiù)是會(huì)哭的孩子有奶喝的這(zhè)樣(yàng)的人。

這(zhè)看看其實挺有意思。