☆ 企業即人：人盤活了，事(shì)就(jiù)對(duì)了
2022-08-08 11:08:59
企業，是由人組成(chéng)的。人錯了，什麼(me)事(shì)情都(dōu)錯了。人盤活了，事(shì)也就(jiù)對(duì)了。因爲企業内部熵增，正在成(chéng)爲很多組織被(bèi)凍死的原因。熵增，這(zhè)個詞這(zhè)段時(shí)間特别流行，但這(zhè)是什麼(me)意思？簡單來說(shuō)，就(jiù)是混亂度增加。比如你在家收拾屋子，收拾大半天，終于整齊了。但第二天，發(fā)現又亂了。混亂的概率，總是大于整齊的概率。隻要你不收拾，就(jiù)一定會(huì)亂。公司也一樣(yàng)。不存在這(zhè)次管好(hǎo)了，從此之後(hòu)都(dōu)不再操心了。你越不管，就(jiù)越亂。越亂，就(jiù)越容易出問題。而想要對(duì)抗這(zhè)種(zhǒng)混亂，把組織管好(hǎo)，最重要的就(jiù)是把人管好(hǎo)。還(hái)是這(zhè)句話，人盤活了，事(shì)就(jiù)對(duì)了。
我有7個建議，可以作爲自檢清單，也希望能(néng)給到你一些幫助和啓發(fā)。
企業想要成(chéng)長(cháng)，就(jiù)一定要招人，一定要吐故納新。我的建議是，必須招比現在平均水平高的員工，而不是随便找一個。要是招人随随便便，業務的發(fā)展也會(huì)非常随便。奧格爾維·馬瑟公司的總裁奧格爾維，在有次開(kāi)董事(shì)會(huì)的時(shí)候，給每個與會(huì)者送了一套玩具：俄羅斯套娃。一個大的空心木娃娃，打開(kāi)後(hòu)，裡(lǐ)面(miàn)還(hái)套著(zhe)一個小的空心木娃娃，再打開(kāi)，裡(lǐ)面(miàn)還(hái)有一個更小的，一層層套下去，通常能(néng)有5～7個。董事(shì)會(huì)成(chéng)員們打開(kāi)套娃到最後(hòu)一層，發(fā)現裡(lǐ)面(miàn)有一張字條：你要是永遠都(dōu)隻任用比自己水平差的人，那麼(me)我們的公司就(jiù)會(huì)淪爲侏儒；你要是敢于啓用比自己水平高的人，我們就(jiù)會(huì)成(chéng)長(cháng)爲巨人。1、直屬經(jīng)理的上級，要參與面(miàn)試，做最終決策。如果公司不大，CEO親自參與每一位員工的面(miàn)試。2、招人标準，就(jiù)是候選人的能(néng)力，要超過(guò)團隊的平均能(néng)力水平。這(zhè)樣(yàng)團隊才能(néng)滾動向(xiàng)前。3、直屬經(jīng)理連續兩(liǎng)次選人失誤，新進(jìn)員工都(dōu)在墊底10%的水平，扣除直屬經(jīng)理一定金額的年度獎。不要讓自己的企業，一開(kāi)始就(jiù)淪爲侏儒。
然後(hòu)，要培訓。培訓，除了注重技能(néng)，更要注重文化。人錯了，很多時(shí)候也是因爲組織的文化錯了。苦大，說(shuō)的是不怕吃苦。工作中有苦，有委屈，是正常的。但是這(zhè)個人不皮實，總要人哄，那就(jiù)不是個成(chéng)年人。協作起(qǐ)來，會(huì)特别費勁。仇深，說(shuō)的是渴望成(chéng)功。因爲有想法，想要改變自己，才會(huì)有目标，更努力地工作。不是投機取巧，不是偷雞摸狗，而是通過(guò)奮鬥實現價值。如果說(shuō)一個人苦大仇深，那一定不是貶義。相反，是一種(zhǒng)褒獎。稻盛和夫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，人分爲三種(zhǒng)：自燃型、點燃型、阻燃型。自燃型的人，自我驅動，自我燃燒。不滿足于現狀，善于學(xué)習和反思。點燃型的人，需要别人監督，總是要在背後(hòu)推一把。阻燃型的人，玩世不恭，拖泥帶水。怎麼(me)點都(dōu)點不著(zhe)。組織裡(lǐ)面(miàn)，應該都(dōu)是自燃型的人，至少也要是點燃型的人。否則組織就(jiù)完了。以奮鬥者爲本，然後(hòu)堅決淘汰躺平者。甚至，要更堅決淘汰有錢的躺平者。
很多人不會(huì)考核。打分都(dōu)是優，績效都(dōu)是好(hǎo)。但是，這(zhè)怎麼(me)可能(néng)呢？如果員工都(dōu)很好(hǎo)，那爲什麼(me)你的組織發(fā)展一塌糊塗？管理者有好(hǎo)人心态，是很可怕的。不僅是害了員工，讓員工失去了清晰的反饋，也是害了組織。在我自己的公司，我會(huì)根據271的原則，給團隊的每個人打分。适度的壓力和活力，是必要的。10%的人，會(huì)得到2.5分。也就(jiù)是不合格。我們要敢于說(shuō)優秀，更要敢于說(shuō)不合格。不合格，理論上就(jiù)是沒(méi)有任何獎金。70%的人，會(huì)得到3.0和3.5分。也就(jiù)是合格和良好(hǎo)。這(zhè)一部分的人，會(huì)得到大部分，以及全部的獎金。20%的人，會(huì)得到4.0分。也就(jiù)是優秀。考核，是基本功。但是，我想說(shuō)的是，271是考核的手段，不是目的。我更希望你知道(dào)，爲什麼(me)要這(zhè)麼(me)考核：1、在一個組織裡(lǐ)，不應該看“關系”，而應該看“業績”。業績面(miàn)前，人人平等。并且讓業績優秀的人，拿到更多的回報。2、打低分，不是目的。不要沉浸在權力裡(lǐ)面(miàn)。目的，是幫助員工變得更好(hǎo)。
每次考核之後(hòu)，你應該馬上做一件事(shì)：我有一次和前阿裡(lǐ)人力資源副總裁黃旭老師聊天，他說(shuō)了一個很好(hǎo)的方法，要關注組織裡(lǐ)的三種(zhǒng)人。直接下級，一般大約5-10人。每個人都(dōu)要非常清楚。什麼(me)好(hǎo)，什麼(me)不好(hǎo)。要像了解你自己的掌紋一樣(yàng)了解你的下級。下級的下級，隻要抓兩(liǎng)頭。最前面(miàn)的20%，和最後(hòu)面(miàn)的10%。這(zhè)部分，大約也有10-20人。兩(liǎng)頭一抓，組織的人才分布心裡(lǐ)基本就(jiù)有數了。但是，組織裡(lǐ)不僅需要管理者，同樣(yàng)還(hái)需要業務骨幹。所以第三種(zhǒng)人，就(jiù)是專業明星。比如最好(hǎo)的銷售，最好(hǎo)的程序員，最好(hǎo)的産品經(jīng)理，也要找到10-20人。所以你看，三種(zhǒng)人一盤，少的話有二三十人，多的話能(néng)有四五十人。這(zhè)些人，就(jiù)是組織裡(lǐ)最關鍵的人。想要用人，先要識人。這(zhè)就(jiù)是識人。
在組織猛踩油門發(fā)展的過(guò)程中，一定要有理性的刹車。如果組織裡(lǐ)經(jīng)常有人說(shuō)“哎，算了吧，他也不是故意的”，“别擔心，業績最重要，其他睜一隻眼閉一隻眼”，那就(jiù)很危險了。視頻裡(lǐ)，有一個王總，發(fā)現一個銷售違反了價值觀，拿了不少回扣。但是他的第一反應，竟然不是懲罰，而是先問秘書：這(zhè)個王總馬上說(shuō)了一句，沒(méi)事(shì)，那就(jiù)讓他拿。有句話叫(jiào)，積重難返，說(shuō)的就(jiù)是這(zhè)個意思。如果這(zhè)個銷售因爲有業績，拿20萬回扣也沒(méi)問題，那我拿5萬，1萬，1000應該也沒(méi)問題。實在騙不到，至少，得蹭頓飯吧。都(dōu)這(zhè)個樣(yàng)子，組織就(jiù)沒(méi)救了。你可能(néng)會(huì)發(fā)現，一半的人都(dōu)在行賄受賄。等到想要處理的時(shí)候，早就(jiù)來不及了。價值觀的問題，從來都(dōu)不是水清不清的問題，是水有沒(méi)有毒的問題。
當你有了奮鬥者，能(néng)把正确的人放在正确的位置上，價值觀也很正的時(shí)候，說(shuō)明組織的基本架子就(jiù)有了。這(zhè)時(shí)，可以去做更重要的事(shì)情，那就(jiù)是：創新。現在的環境，你會(huì)發(fā)現競争更加激烈，消費者的需求變化更快。用你有優勢的産品抓住今天，用創新去下注明天。但是，創新很容易失敗，有什麼(me)方法可以提高創新的成(chéng)功概率？我有時(shí)有一種(zhǒng)深刻的感受，創新經(jīng)常發(fā)展在邊緣地帶。不管是城市的發(fā)展，還(hái)是組織的發(fā)展。就(jiù)像深圳，改革開(kāi)放時(shí)就(jiù)是一個破敗的小漁村。但是隻要有政策，有資源，有市場經(jīng)濟，竟然可以爆發(fā)驚人的發(fā)展速度。城市如此，何況企業。很多事(shì)情，都(dōu)是通的。想通了，就(jiù)知道(dào)怎麼(me)做。在企業裡(lǐ)，當你想創新時(shí)，也可以選擇一個“邊緣地帶”。成(chéng)立一個全新的子公司，成(chéng)立一個全新的項目組，不要受到總部和母公司的控制。創新，經(jīng)常是離經(jīng)叛道(dào)的，如果在母體，很容易被(bèi)扼殺。提高創新的概率，我希望你能(néng)記住這(zhè)3個關鍵詞：新的業務，要忘記過(guò)去成(chéng)功的經(jīng)驗，忘記循規蹈矩。過(guò)去的經(jīng)驗，都(dōu)是路徑依賴。沿著(zhe)舊地圖，找不到新大陸。但是新業務，一開(kāi)始太弱小，沒(méi)有資源。這(zhè)時(shí)，組織要給予支持。你把新業務想象成(chéng)一個新生兒，要允許他借用總部的資源。一邊支持，一邊勇敢放手。創新的過(guò)程中，不斷學(xué)習。不停複盤，不停總結。停止學(xué)習，就(jiù)是停止成(chéng)長(cháng)。任何事(shì)情，都(dōu)是這(zhè)樣(yàng)。
7.不斷學(xué)習：自我提升，組織成(chéng)長(cháng)不斷學(xué)習，不是一句空話套話。人既然是活的，那腦子就(jiù)不能(néng)是死的。需要不斷吸收外面(miàn)的能(néng)量。如果一個系統沒(méi)有輸入的話，就(jiù)不會(huì)有發(fā)展。學(xué)習，是要不斷提升，也要想辦法讓組織也有所成(chéng)長(cháng)。一定要拼命學(xué)習。多讀書，多見人，多思考。像我自己，會(huì)給自己列任務。這(zhè)些任務，除了有工作的任務，也有學(xué)習的任務。每次研究一個專題，每天保持學(xué)習的時(shí)間，日積月累，就(jiù)會(huì)有進(jìn)步。不學(xué)習的人，是停滞的人，是傲慢的人。
作爲組織，如何成(chéng)長(cháng)？就(jiù)是要讓知識流動起(qǐ)來。大家學(xué)習了，然後(hòu)把學(xué)習到的東西分享出來，變成(chéng)可複用的資産。我舉個例子，你就(jiù)有感覺了。比如說(shuō)得到做了一件事(shì)情，就(jiù)特别好(hǎo)，他們建了一個文檔，叫(jiào)“我就(jiù)随便問問”。關于工作，你問什麼(me)都(dōu)可以，問誰都(dōu)可以，隻要能(néng)幫你解決問題。而且任何人，都(dōu)不會(huì)因爲提問而挨批評。同學(xué)主動邀請校區運營老師去她的公司拜訪，校區運營老師應該注意什麼(me)？
具體，真實，貼近實戰的問答。組織裡(lǐ)如果能(néng)有這(zhè)種(zhǒng)氛圍和沉澱，相信戰鬥力一定很強。
最後(hòu)的話
企業即人，人活了，很多事(shì)就(jiù)成(chéng)了。招聘，培訓，考核，用人，價值觀，創新，學(xué)習，一件事(shì)情都(dōu)少不了。否則，組織就(jiù)會(huì)越來越混亂。事(shì)情就(jiù)會(huì)越做越糟糕。喬布斯說(shuō)，優秀的員工，可以頂50個普通的員工。可能(néng)都(dōu)不止。蓋茨說(shuō)，把我們頂尖的20個人挖走，那麼(me)我告訴你，微軟會(huì)變成(chéng)一家無足輕重的公司。看看自己是什麼(me)樣(yàng)的人。也看看組織裡(lǐ)都(dōu)是什麼(me)樣(yàng)的人。
人盤活了，事(shì)就(jiù)對(duì)了。
