★ 松下幸之助：患得患失，終將(jiāng)一事(shì)無成(chéng)
2022-08-09 08:08:51
松下幸之助常說(shuō)：“路上行走的人都(dōu)是我的客戶。”确實，如果我們能(néng)把許多不熟悉的人都(dōu)想象成(chéng)是購買過(guò)自己公司商品的人或者是有動機購買公司商品的人，我們就(jiù)能(néng)時(shí)刻對(duì)他們保持謙虛恭敬的心态。有些道(dào)理一點就(jiù)透，迄今爲止我們一直沒(méi)有做到，就(jiù)是因爲我們沒(méi)能(néng)意識到這(zhè)一點，至于把這(zhè)種(zhǒng)精神貫徹落實到整個組織中，那就(jiù)更難上加難了。正如松下幸之助講過(guò)的“下雨就(jiù)要打傘”一樣(yàng)，我們就(jiù)應該做那些我們該做的事(shì)情，這(zhè)才是經(jīng)營的成(chéng)功秘訣。但是，在實踐中，我們先要搞清楚“該做的事(shì)”的本質是什麼(me)，這(zhè)就(jiù)要求我們必須真正了解當今社會(huì)需求的普遍性以及跨時(shí)代需求的普遍性，具備掌握這(zhè)種(zhǒng)普遍性的能(néng)力。
松下經(jīng)營理念的形成(chéng)
松下先生經(jīng)常描述自己年輕的時(shí)候，有兩(liǎng)個相當緻命的缺陷：一是身體十分虛弱；二是未能(néng)有機會(huì)接受更高等的教育。
正是如此，松下先生認爲一個人的力量十分有限，因此，在經(jīng)營企業的過(guò)程中非常有意識地去培養一個又一個“自己的分身”，并且祈願每一個前來松下工作的員工抱著(zhe)“老闆的意識”進(jìn)行工作。松下先生是怎樣(yàng)具體貫徹這(zhè)一點的呢？首先把周圍的所有人，都(dōu)視爲是自己最重要的客人，尊重客戶和供應商，把他們當成(chéng)客人當然是很自然的事(shì)情。而事(shì)實上，平日裡(lǐ)和我們一起(qǐ)工作的上司、後(hòu)輩、前輩、關聯部門的同事(shì)、甚至是業務部門的專業人士，也都(dōu)是重要的客人。除去最基礎的日常工作，還(hái)要時(shí)時(shí)抱有如何讓對(duì)方更加感動與喜悅的思考去工作，這(zhè)樣(yàng)的事(shì)情要先由自身做起(qǐ)，然後(hòu)努力成(chéng)爲别人的榜樣(yàng)。松下希望所有的員工都(dōu)成(chéng)爲對(duì)數字敏感的人，如果能(néng)用數字來闡述自己所負責的所有事(shì)情，會(huì)讓周圍的人覺得自己是十分可靠的，如此，便能(néng)建立一種(zhǒng)相互信賴的關系。經(jīng)營者之于管理，松下先生亦有自己的看法：會(huì)放心地把事(shì)情交付于手下，但不意味著(zhe)當“甩手掌櫃”。松下先生不認爲將(jiāng)所有的責任推給下屬是正确的，責任應出在委任者的身上，關于授權與責任，松下先生又總結出了3個要點。在交付工作給下屬的最初，松下先生會(huì)很清楚地告知下屬，這(zhè)項工作的重要性，重要性基本體現在兩(liǎng)個方面(miàn)：是否對(duì)社會(huì)有所助力；是否對(duì)顧客能(néng)滿足對(duì)方的需求，讓他們感到喜悅。在任務交付下去以後(hòu)，松下會(huì)告訴下屬，如果在做事(shì)的過(guò)程中出現了任何問題，或者察覺到周圍的環境和條件發(fā)生了變化，可以随時(shí)來找我，并且在進(jìn)度過(guò)半的時(shí)候，同樣(yàng)可以前來咨詢自己。松下先生可以做到不管自己目前工作多麼(me)的繁忙，隻要有下屬過(guò)來報告，他都(dōu)不會(huì)感覺被(bèi)打擾。反之，松下會(huì)嚴厲斥責不及時(shí)向(xiàng)自己報告的員工。通過(guò)這(zhè)樣(yàng)的方式，松下先生能(néng)夠準确的掌握公司真正的運作情況以及下屬的想法。松下會(huì)向(xiàng)下屬去提很多的問題，如目前對(duì)于工作的進(jìn)展，下屬作爲負責人是一種(zhǒng)怎麼(me)樣(yàng)的想法，將(jiāng)來又有什麼(me)樣(yàng)的規劃。這(zhè)種(zhǒng)引導式的提問，當下屬給到的回答不符合公司的願景和價值觀時(shí)，松下先生便會(huì)不斷地向(xiàng)下屬提問，直到答案符合公司的理念爲止。通過(guò)這(zhè)樣(yàng)的思維訓練，員工會(huì)開(kāi)始自發(fā)地去站在公司的角度去思考問題。
作爲經(jīng)營者，凡事(shì)都(dōu)要做出判斷和決策。有的人做決策憑自己的靈感，有的人做決策則憑自己的經(jīng)驗以及由經(jīng)驗積累的決策技巧。當松下電器還(hái)隻是一家小小的街道(dào)工廠時(shí)，松下幸之助做決策靠的是靈感，幾乎不與人商量，也沒(méi)有人可以商量。松下幸之助9歲開(kāi)始務工，一路走來，不僅學(xué)會(huì)了經(jīng)商做買賣，也嘗遍了人情冷暖與世态炎涼。通過(guò)這(zhè)段社會(huì)底層的工作經(jīng)曆，他積累了豐富的生活體驗。這(zhè)些生活體驗培養了松下幸之助對(duì)事(shì)物獨特的直覺力，而這(zhè)種(zhǒng)直覺幫助他在創業初期做出很多正确的決定。後(hòu)來松下電器慢慢做大了，管理人才也培育了一批，這(zhè)時(shí)，松下幸之助不再隻是憑靈感來做決策。他往往會(huì)聽取大家的意見，集思廣益，還(hái)會(huì)經(jīng)常敏感地觀察大家的意見和反應，甚至耐心聽取反對(duì)聲音。無論是經(jīng)營者個人的直覺，還(hái)是集體決策，這(zhè)都(dōu)不能(néng)保證每次判斷和決策是正确的。因此，松下幸之助總結出一套決策标準，即決策時(shí)須遵守的“三條原則”。這(zhè)是松下幸之助極其重視的标準，人們不能(néng)僅僅從利益得失的角度來做決策，還(hái)要經(jīng)常思考“什麼(me)是正确的”，并以此作爲判斷的标準。當認定了“此爲正确的”，我們在做決策時(shí)，就(jiù)會(huì)更有勇氣。松下幸之助說(shuō)：經(jīng)營者要有正确的人生觀、社會(huì)觀，并以此爲依據來進(jìn)行決策。否則你所做的決策就(jiù)有可能(néng)隻是一些權宜之計，并且得不到所有人的支持。企業間的競争越來越激烈，有時(shí)競争對(duì)手會(huì)以低于成(chéng)本的價格進(jìn)行惡意競争。一次，一位在一線的銷售人員十分焦急地跑來找松下幸之助，這(zhè)位銷售人員從經(jīng)銷商那裡(lǐ)得到這(zhè)樣(yàng)的反饋：“你這(zhè)裡(lǐ)的産品太貴了，别的地方賣得更便宜。如果松下電器的産品不跟人家價格保持一緻的話，你們的産品是賣不出去的。”這(zhè)位銷售人員感覺事(shì)态嚴重，跑來與松下幸之助說(shuō)：“社長(cháng)，我們如果不降價的話，産品可能(néng)真的會(huì)賣不出去，我們的客戶都(dōu)會(huì)被(bèi)别人搶走的。”聽完彙報，松下幸之助不急不慢地回答說(shuō)：“我們如果按現行價格可獲得暴利的話，繼續降價是可以的。但是，我們的價格是在充分考慮了成(chéng)本和利潤空間的因素的情況下決定的，絕非暴利。如果無法獲得适當利潤的話情況會(huì)怎麼(me)樣(yàng)呢？一部分的利潤是作爲稅金上繳國(guó)家的，剩餘部分作爲員工薪酬福利以及新産品研發(fā)資金等。隻有大家都(dōu)獲取合理利潤了，我們的社會(huì)才會(huì)不斷往前發(fā)展。如果不賺錢甚至是虧損，國(guó)家發(fā)展也好(hǎo)，個人生活也好(hǎo)，都(dōu)會(huì)停滞不前。我們有義務提供具有合理價格的商品，同時(shí)也有義務通過(guò)獲取合理利潤來回報國(guó)家和社會(huì)，我們必須履行這(zhè)一義務。試想，如果所有人都(dōu)不履行這(zhè)一義務，我們的國(guó)家、社會(huì)、個人將(jiāng)會(huì)變成(chéng)什麼(me)樣(yàng)？所以，惡意降價銷售是不可持續的行爲。”松下幸之助不降價的決策是基于“什麼(me)是正确”的原則。銷售人員聽完後(hòu)有種(zhǒng)頓悟的感覺，感歎道(dào)：“噢，原來如此。”因而自信滿滿地去說(shuō)服經(jīng)銷商和客戶接受他們的産品和價格。所以，身爲經(jīng)營者應該不斷地提升自己的知識和修養，樹立正确的人生觀、事(shì)業觀和社會(huì)觀。這(zhè)種(zhǒng)涵養不斷提高，他就(jiù)能(néng)不斷做出适宜的決策。“我所做的是正确之事(shì)，我做這(zhè)些是因爲我肩負使命，即便天不遂人願也無怨無悔。”第二條原則是“生成(chéng)發(fā)展觀”。所謂“生成(chéng)發(fā)展”，一言以蔽之，就(jiù)是“日新一日”。世間萬物都(dōu)處于不斷的運動與變化之中，這(zhè)就(jiù)是所謂的“自然之法、宇宙之法”。換言之，就(jiù)是世間萬事(shì)萬物都(dōu)處在生成(chéng)發(fā)展的狀态之中。公司的經(jīng)營決策也必須遵循這(zhè)項法則，日新一日，不斷進(jìn)化。松下幸之助一直以“生成(chéng)發(fā)展觀”作爲決策的重要原則，或者說(shuō)是思考的重要依據。基于這(zhè)一決策原則，松下電器不斷進(jìn)行新技術引進(jìn)和産品創新，以此來滿足社會(huì)大衆的需求。有一年，松下幸之助考慮引進(jìn)美國(guó)某公司技術，生産更加持久耐用的幹電池。了解到這(zhè)一情況，松下電器技術負責人熱心地勸說(shuō)松下先生：“不用引進(jìn)美國(guó)技術，我們技術部新進(jìn)了很多優秀的年輕人，我們松下電器自己開(kāi)發(fā)吧。”可是松下幸之助想盡早生産出更好(hǎo)的幹電池，還(hái)是決定要引進(jìn)美國(guó)技術。美國(guó)公司派代表來到松下電器考察了3個月後(hòu)，同意提供技術支持，但開(kāi)出的合作價格太高，态度十分強硬。這(zhè)下該怎麼(me)辦呢？松下幸之助召集技術部門所有人員，坦誠地和他們說(shuō)：“我很想要美國(guó)幹電池的技術，但是美國(guó)公司的要價太高，還(hái)有不少不合理的要求，如果合作，會(huì)讓新電池的價格過(guò)高，我們的客戶消費不起(qǐ)，你們有什麼(me)好(hǎo)辦法？”這(zhè)時(shí)，技術部的一位年輕人站出來說(shuō)：“松下先生，請給我們一些時(shí)間，我相信如果有那筆錢的話，我們完全可以自主開(kāi)發(fā)出更好(hǎo)的産品，請公司同意我們來研發(fā)吧。”松下幸之助看到技術部年輕人的熱忱，他選擇相信年輕的團隊，說(shuō)道(dào)：“既然你們如此熱心，那就(jiù)交給你們來做吧！”就(jiù)這(zhè)樣(yàng)，松下電器選擇自主研發(fā)新的幹電池。結果如何呢？且不說(shuō)項目負責人，松下電器的全體技術人員都(dōu)受到強烈的激勵和鼓舞，紛紛投入巨大的熱情開(kāi)展研發(fā)工作，中間突破了一個個技術難點。結果，激情孕育新事(shì)物，大家拼死努力，在很短的時(shí)間内就(jiù)開(kāi)發(fā)出了不遜于美國(guó)公司的松下高性能(néng)幹電池，還(hái)以十分合理的價格向(xiàng)市場銷售，取得了巨大的成(chéng)功。這(zhè)就(jiù)是松下先生“生成(chéng)發(fā)展觀”的決策原則，相信一切事(shì)物都(dōu)處在發(fā)展變化中，相信新技術帶來的變化，更相信年輕人的創造力，相信“相信”的力量。隻有超越個人的利害私心，對(duì)當做之事(shì)全力爲之，才能(néng)天遂人願，無往不利。糾結于勝負得失，瞻前顧後(hòu)，當爲不爲，則一事(shì)無成(chéng)。遠離私心，當爲則爲，有了這(zhè)種(zhǒng)決然的态度，貼切妥當的決斷便會(huì)自然而生。當你以自我爲中心來思考問題時(shí)，内心就(jiù)容易猶豫不定。“我的利害關系會(huì)怎麼(me)樣(yàng)？我的立場處境會(huì)怎麼(me)樣(yàng)？我的評價聲望會(huì)怎麼(me)樣(yàng)？”當你腦海裡(lǐ)總想著(zhe)這(zhè)些東西的時(shí)候，你是很難做出決定的。因爲任何決定都(dōu)不可能(néng)對(duì)自己完全有利，總會(huì)有讓自己擔憂的地方。這(zhè)時(shí)你就(jiù)需要重新審視自己、告誡自己，將(jiāng)自我從思考中驅逐出去，然後(hòu)老老實實地從全局的角度思考問題。這(zhè)樣(yàng)的話，我們就(jiù)能(néng)從患得患失中走出來，答案自然就(jiù)清晰可見了。“我想這(zhè)樣(yàng)，我要那樣(yàng)”，欲望非我獨有，人皆有之。我想滿足自己的欲望，他也想滿足自己的欲望，這(zhè)樣(yàng)就(jiù)會(huì)彼此沖突，更難決斷了。要避免發(fā)生這(zhè)種(zhǒng)事(shì)情，松下幸之助提出：“要以一顆素直之心去思考和決斷，多聽聽他人的意見。”比如問一下：“我是這(zhè)樣(yàng)想的，您的意見如何？”如果對(duì)方的意見中肯有理，那就(jiù)依計而行。如果對(duì)方的意見自己不能(néng)接受，那就(jiù)再去征求其他人的意見，如此集思廣益、深思熟慮之後(hòu)再做決策。他人的意見有贊成(chéng)的，也會(huì)有反對(duì)的，贊成(chéng)的固然是好(hǎo)，反對(duì)的也殊爲可貴。反對(duì)意見中往往尚有自己未覺察到的問題，從集思廣益的角度來說(shuō)這(zhè)是非常重要的。“什麼(me)是正确的”“生成(chéng)發(fā)展觀”“遠離私心私欲”，這(zhè)3條經(jīng)營決策原則是松下幸之助在60餘年的經(jīng)營管理中總結出的經(jīng)驗和心法，以此爲原點，我們在決策當中，就(jiù)不會(huì)犯下重大的錯誤。另外，經(jīng)營者要有不畏失敗的勇氣，要有那種(zhǒng)“失敗我也無所謂，大不了從頭再來”的心态。人生沒(méi)有百分之百的成(chéng)功，任何決策一旦确立，就(jiù)要拿出勇氣來，執行到底。
松下對(duì)70分左右的中上等人才較爲偏好(hǎo)。松下電器創業之初，公司的名氣還(hái)不大，它隻能(néng)吸收三井、住友、三菱等大企業所不要的人成(chéng)爲職員。松下認爲，他的事(shì)業迅速成(chéng)長(cháng)，是這(zhè)些被(bèi)視爲次級人才的人一手建造出來的成(chéng)果。其實，“70分人才”有其獨特的優勢。那種(zhǒng)“頂尖”人才才高八鬥，高高在上，做事(shì)情常常以自我爲中心，看不起(qǐ)下面(miàn)的人，聽不進(jìn)下面(miàn)人的意見，于是常常不能(néng)很好(hǎo)地融于團隊。而“70分人才”就(jiù)不一樣(yàng)了。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團隊的力量使自己成(chéng)長(cháng)，使自己能(néng)夠很好(hǎo)地完成(chéng)主管安排的任務。所以他們能(néng)夠很好(hǎo)地融入團隊。俗話說(shuō)，“創業難，守業更難”。當“頂尖”人才正在獨孤求敗，全靠自我約束尋找前進(jìn)的動力的時(shí)候，“70分人才”正在以““頂尖”者爲目标，苦苦地追趕。他們往往有一種(zhǒng)與頂尖者較一較勁的心理，這(zhè)種(zhǒng)明确的目标和心理就(jiù)會(huì)産生出強大的動力，去達到頂峰。就(jiù)象馬拉松比賽一樣(yàng)，跑在第一位的選手前面(miàn)漫漫長(cháng)路，空無一人，于是他常常回頭，看看後(hòu)面(miàn)的人在哪裡(lǐ)。而第二位的選手就(jiù)不一樣(yàng)了，他們眼睛死死地盯著(zhe)第一名，而且還(hái)可以在第一名後(hòu)面(miàn)避一避風，看到時(shí)機成(chéng)熟，一下超越之。主管常常有這(zhè)樣(yàng)的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工作這(zhè)也不适合，那也不适合，把他培養成(chéng)一個高層主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因爲他會(huì)認爲那是他應該得到的。而70分的中上等人才就(jiù)不同，他們認爲他們能(néng)夠取得今天的成(chéng)績，與主管和公司對(duì)他們的培養和器重是分不開(kāi)的。這(zhè)就(jiù)是爲什麼(me)有一個中型民營企業老闆，他在招聘的時(shí)候，放棄了一個名牌大學(xué)的畢業生，而選擇了一個自考生。他說(shuō)，我想要把他培養成(chéng)公司的銷售經(jīng)理，這(zhè)兩(liǎng)個人都(dōu)很不錯，但我認爲把這(zhè)個自考生培養出來，他會(huì)更加忠誠于我們公司。主管在用人的時(shí)候，常常有所顧慮，因爲不清楚這(zhè)個人是不是能(néng)夠勝任這(zhè)項工作。松下認爲，對(duì)員工是否能(néng)夠勝任一項工作的判斷，最多隻能(néng)把握到70%，剩下的30%就(jiù)隻能(néng)在他做的時(shí)候才能(néng)發(fā)現。正如談戀愛與結婚一樣(yàng)，談戀愛最多也隻能(néng)了解對(duì)方的70%，剩下的30%隻能(néng)在結婚之後(hòu)才會(huì)慢慢發(fā)現。既然如此，主管爲什麼(me)要爲不清楚這(zhè)位員工是否能(néng)夠100%勝任這(zhè)項工作而發(fā)愁呢，如果知道(dào)這(zhè)位員工有70%的可能(néng)性勝任這(zhè)項工作，那已經(jīng)很不錯了，就(jiù)應該讓他去做這(zhè)件事(shì)，在做的過(guò)程中再去考查剩下的30%。主管常常因爲員工中出現一兩(liǎng)個害群之馬而煩惱，于是他們對(duì)所有的員工都(dōu)抱警戒心理，不相信所有的員工，認爲所有的員工都(dōu)想盜竊公司的機密，制定嚴格的規章來約束員工，不讓員工參與公司的決策。松下認爲，主管應該有很寬廣的胸懷，不要爲一兩(liǎng)個害群之馬而整天不開(kāi)心，并且喪失對(duì)所有的員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就(jiù)應該相信的員工的整體，就(jiù)應該以此爲基礎對(duì)公司進(jìn)行管理。主管不必杞人憂天，事(shì)業的經(jīng)營，完全是事(shì)在人爲，爲了業務的發(fā)展和培養人才，應以互相信任爲基礎，不可爲了區區一點秘密，而影響業務的發(fā)展。當然，這(zhè)樣(yàng)的做法，需要事(shì)先做好(hǎo)調查，認爲這(zhè)個新員工70%可以信任才行。其實，如果業務要發(fā)展，那就(jiù)等于500個員工裡(lǐ)面(miàn)有10個，5000個員工裡(lǐ)面(miàn)有100個會(huì)耍滑頭。不過(guò)松下并不特别在意遇到這(zhè)種(zhǒng)情況該開(kāi)除還(hái)是怎麼(me)辦才好(hǎo)，反正到時(shí)候總能(néng)擺平。這(zhè)就(jiù)是他的想法。一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應該以70%的眼光去看員工的優點，以30%的眼光去看員工的缺點。主管應該同時(shí)關注員工的優點與不足，正如清代思想家魏源所說(shuō)：“不知人之短，不知人之長(cháng)，不知人長(cháng)中之短，不知人短中長(cháng)，則不可以用人，不可以教人。”我們不妨用70%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優點，以30%的眼光去看員工的缺點，在陽光下看人，而不是站在陰暗的角落裡(lǐ)去看人。松下認爲，主管授權之後(hòu)，不能(néng)過(guò)分幹涉，要寬容到70%的程度。但如果發(fā)現與總體方向(xiàng)不符時(shí)，則應該提醒，否則，就(jiù)等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關注他們的成(chéng)長(cháng)，并且沒(méi)有承擔起(qǐ)主管授權後(hòu)的終極責任。所以主管要管30%，否則就(jiù)是一種(zhǒng)極爲不負責的作風。70%原則授權，才能(néng)夠讓被(bèi)委任者既能(néng)發(fā)揮主觀能(néng)動性，又不至于完全脫離控制，發(fā)生大的錯誤。人生不如意之事(shì)十之六七。在主管獲取員工滿意度方面(miàn)也是如此。松下認爲，一般來說(shuō)，在十個部屬中，總有兩(liǎng)個和我們非常投緣的；六七個順風轉舵，順從大勢的；當然也難免有一兩(liǎng)個抱著(zhe)反對(duì)态度的。也許有人認爲部屬持反對(duì)意見，會(huì)影響到業務的發(fā)展。但在他看來，這(zhè)是多慮的。适度地容納不同的觀點，反而能(néng)促進(jìn)工作更順利地進(jìn)行。主管總是希望所有的員工都(dōu)對(duì)自己滿意，這(zhè)種(zhǒng)想法是好(hǎo)的，但是在現實生活中是很難達到的。到頭來，主管就(jiù)變成(chéng)一位好(hǎo)好(hǎo)先生，俗稱“爛好(hǎo)人”，給人一種(zhǒng)沒(méi)有主見，不能(néng)承擔重任的感覺。并且，如果所有的好(hǎo)人都(dōu)說(shuō)你是好(hǎo)人，所有的壞人也都(dōu)說(shuō)你是好(hǎo)人，你這(zhè)個好(hǎo)人就(jiù)有問題了。所以，主管的工作，如果得到70%的員工的認同，就(jiù)已經(jīng)非常不錯了，工作就(jiù)可以順利地開(kāi)展。當然，如果一個主管有70%的員工都(dōu)反對(duì)他，那麼(me)他的工作就(jiù)會(huì)很難進(jìn)行，他就(jiù)要深刻地反省自己了。
