★ 公司最大的内耗，就(jiù)是養了一批僞高管
2022-08-11 09:08:16
這(zhè)些人不僅又貴又沒(méi)用，還(hái)會(huì)導緻組織中的優秀人才心灰意冷，陸續離開(kāi)。
開(kāi)會(huì)。開(kāi)會(huì)。開(kāi)會(huì)。開(kāi)會(huì)，可能(néng)是所有管理工作中，最費時(shí)間的一項了。一個組織中，將(jiāng)近40%的時(shí)間，是用于開(kāi)會(huì)的。
尤其是高管，不是在開(kāi)會(huì)，就(jiù)是在開(kāi)會(huì)的路上。
他們幾乎100%的時(shí)間都(dōu)在開(kāi)會(huì)。
但是，他們開(kāi)的會(huì)，全是沒(méi)有PDCA循環，沒(méi)有結論和産出的會(huì)。
沒(méi)有主次矛盾，沒(méi)有策略點，通篇下來全是廢話，絲毫不解決任何實際問題。
因爲這(zhè)樣(yàng)會(huì)顯得自己很忙，對(duì)組織管理協作産生了重大作用。你以爲僞高管封裝了團隊，節省了你的單獨管理成(chéng)本。
花高價請來一尊神，買個安心，了卻煩心事(shì)。
實際上，卻請來一尊魔，給組織帶來了更多的熵增，斬斷了組織未來發(fā)展的根基。
每次開(kāi)會(huì)，組織成(chéng)員都(dōu)在沉默。
你可以想象一下，假如在公司例會(huì)上，你的老闆針對(duì)近期的項目提出了一個新的方案。
這(zhè)個時(shí)候，你會(huì)馬上把自己的真實想法說(shuō)出來嗎？
過(guò)了一會(huì)兒，組織這(zhè)次會(huì)議的僞高管開(kāi)始發(fā)言，他說(shuō)話總是沒(méi)完沒(méi)了，聽起(qǐ)來特别高大上，但是沒(méi)有重點，絲毫不解決任何實際問題。
這(zhè)個時(shí)候，你會(huì)馬上把自己的真實想法說(shuō)出來嗎？因爲在很多公司，一切都(dōu)取決于老闆喜歡誰，不喜歡誰。
如果你在衆人面(miàn)前與老闆鬧分歧，那你的前途就(jiù)毀了。
如果你得罪高管同事(shì)，那你的高管同事(shì)就(jiù)會(huì)在背後(hòu)中傷你，你在公司將(jiāng)舉步維艱。
在大多數情況下，不管是職場還(hái)是社交場合，堅持說(shuō)出自己真正想法的人很快就(jiù)會(huì)被(bèi)孤立，甚至遭到排斥。
在僞高管的會(huì)議上，那些靈光乍現的創造力，就(jiù)這(zhè)樣(yàng)被(bèi)埋沒(méi)了。
圖示：PDCA循環法
我和那個PR部門的人說(shuō)，我有注意到，最近網上似乎出現了很多對(duì)你們的建議和批評的聲音，有些甚至還(hái)很激烈。我建議多去聽聽來自一線用戶的聲音，也剛好(hǎo)利用這(zhè)樣(yàng)的機會(huì)反思總結一下自己的戰略。
他說(shuō)，這(zhè)些都(dōu)是水軍，網上全是黑稿。
競争對(duì)手，整天就(jiù)想著(zhe)怎麼(me)黑公關我們。
從他的話裡(lǐ)，能(néng)感受到一種(zhǒng)已經(jīng)脫離一線很久後(hòu)，那種(zhǒng)飄在半空中的自我。
如果組織内部上上下下都(dōu)是這(zhè)樣(yàng)的想法，都(dōu)覺得“總有刁民想害朕”，那是很可怕的。
他竟然真的覺得，錯的不是自己，而是用戶，是競争對(duì)手。 他們也會(huì)說(shuō)，就(jiù)算我有錯，但錯不至此。
而且别人也是這(zhè)樣(yàng)，爲什麼(me)不說(shuō)其他人呢。
當外界變化來臨時(shí)，一件事(shì)怎麼(me)做？
就(jiù)按照以往的經(jīng)驗直接遷移過(guò)來呗。
沒(méi)有創新，沒(méi)有思考，不分是非對(duì)錯，隻會(huì)執行，一心隻爲迎合上級喜好(hǎo)。
這(zhè)種(zhǒng)高管的集體共識，甚至會(huì)導緻組織的失明，看不見真實的反饋。
面(miàn)對(duì)外部環境變化和公司實際情況，開(kāi)始一層一層隐瞞過(guò)濾，甚至美化問題，多一事(shì)不如少一事(shì)。
信息，被(bèi)刻意篩選，壞消息都(dōu)被(bèi)屏蔽，組織真正的問題被(bèi)掩蓋。
在他們周圍，形成(chéng)了一個巨大的信息真空。
幾乎完全喪失了對(duì)環境的基本體感，不清楚外面(miàn)的世界正在發(fā)生什麼(me)，也不知道(dào)組織内的真實情況，當然也就(jiù)無法做出正确的決策。
組織的危機公關一次次翻車，一步步滑向(xiàng)衰敗的邊緣。
相反，在之前帶領學(xué)員們，參訪企業的過(guò)程中，我也看到很多優秀企業特别強調高管一線的經(jīng)驗和創新精神。
比如百勝中國(guó)，CEO屈翠容（Joey）要求高管進(jìn)入公司，必須在前線實習。
端盤子，擦桌子，苦活，累活，你都(dōu)要親自幹，親自體驗。
每一項決策，都(dōu)要深思熟慮，保持同理心，不能(néng)唯經(jīng)驗論。
随便一個指令，都(dōu)會(huì)被(bèi)複制40多萬次，沒(méi)有一線的同理心，怎麼(me)行？
她們堅信，和前線脫節的那一天，就(jiù)是公司開(kāi)始下滑的那一天。
比如華潤五豐，在之前聯合出品鮮碾米的時(shí)候，華潤五豐的樊總和崔總的創新精神，也讓我對(duì)央企高管刮目相看。
下了店，高管才會(huì)真的知道(dào)，用戶真實的情緒，真實的需求，真實的感謝，甚至真實的憤怒。
將(jiāng)眼裡(lǐ)的數字、模型、結構、規模等硬邦邦的指标，貼近真實的溫度。面(miàn)對(duì)真實世界，把用戶當成(chéng)人，而不是冰冷的數字。
僞高管通常心胸狹窄，容不得下面(miàn)人比他強。對(duì)于能(néng)力強，個性鮮明的下屬，在上級面(miàn)前故意挑起(qǐ)争端，放大能(néng)力強下屬的個性缺點，能(néng)力缺點。
一次次的惡心能(néng)力強的下屬，群體壓力之下，導緻公司優秀員工憤而辭職。
甚至搶奪下屬功勞，公司逐漸出現死海效應和套娃現象。
能(néng)力一般的人，工作了很多年後(hòu)，有時(shí)也慢慢成(chéng)了公司高管。
這(zhè)時(shí)候就(jiù)會(huì)出現死海效應。
公司發(fā)展到一定階段，你可能(néng)會(huì)發(fā)現那些能(néng)力強的員工特别容易離職。而那些能(néng)力差的員工，卻待在組織裡(lǐ)不走，混著(zhe)混著(zhe)就(jiù)成(chéng)中高層了。
他們特别懂得迎合上級的喜好(hǎo)，PMP功夫一流，情緒價值極高。
而那些真正的好(hǎo)員工，根本不屑做這(zhè)些，隻考慮怎麼(me)把手上的事(shì)情做好(hǎo)。
當逢迎上級的人越來越多，公司海水鹽度就(jiù)會(huì)變得很高，正常生物不容易存活。
好(hǎo)員工最終就(jiù)像死海的水一樣(yàng)，逐漸蒸發(fā)掉。
也就(jiù)是說(shuō)，優秀的人選擇離開(kāi)，平庸的人選擇留下。
組織很快會(huì)變成(chéng)一個被(bèi)掏空的“白兔成(chéng)窩”的公司。
而這(zhè)些能(néng)力差的人，爲了保全自己，也爲了自己的控制權，并不一定會(huì)招比自己強的人。
長(cháng)此以往，公司開(kāi)始出現套娃現象。
著名奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維，據說(shuō)在一次董事(shì)會(huì)的時(shí)候，給每位與會(huì)者送了一套俄羅斯玩具：套娃。
一個大的空心木娃娃，打開(kāi)後(hòu)，裡(lǐ)面(miàn)還(hái)套著(zhe)一個小的空心木娃娃，再打開(kāi)，裡(lǐ)面(miàn)還(hái)有一個更小的，一層層套下去，通常能(néng)有5-7個。
董事(shì)會(huì)成(chéng)員們打開(kāi)套娃到最後(hòu)一層，發(fā)現最後(hòu)有一張字條：
你要是永遠都(dōu)隻任用比自己水平差的人，那麼(me)我們公司就(jiù)會(huì)淪爲侏儒。
你要是敢啓用比自己水平高的人，我們就(jiù)會(huì)成(chéng)長(cháng)爲巨人。一家像侏儒的公司，以後(hòu)也很難吸引到有才華的人，是沒(méi)有前途的。
很多公司爲了體現高管的福利，給他們訂更貴的頭等艙，訂更好(hǎo)的酒店。
但這(zhè)些“不平等”，也都(dōu)成(chéng)爲了僞高管們用“資曆”來壓制下屬的武器。
性别、身份、資曆都(dōu)成(chéng)爲了說(shuō)事(shì)的條件，實實在在的業績和閃閃發(fā)光的見解，都(dōu)被(bèi)掩蓋。隻有人人平等了，能(néng)力才跑得赢資曆，才能(néng)不必“向(xiàng)上管理”，創造真正的業績。
有一次我和一群企業家開(kāi)私董會(huì)，其中一位提出一個問題：在場的其他企業家，通過(guò)提問的方式了解更多情況，想給他一些建議。
高管具體是什麼(me)職位？收入多少？合同中有沒(méi)有什麼(me)風險？等等。
向(xiàng)這(zhè)位企業家提了一個問題：
你想想，他降薪了，回家怎麼(me)說(shuō)？
他老婆會(huì)怎麼(me)看？能(néng)怎麼(me)看？
降薪，就(jiù)是借家人的眼神，告訴這(zhè)個員工你是一個“loser”，以此來“侮辱”員工。
在一層層的追問之下，我們了解到了隐藏在他内心深處欲言又止的真問題。
在一次接受上市投資人采訪的時(shí)候，他發(fā)現，每一位高管所講的公司願景和未來，竟然都(dōu)不一樣(yàng)。
心想我都(dōu)跟你們講了這(zhè)麼(me)多年了，以爲我們早就(jiù)統一認識了。
結果到現在面(miàn)對(duì)投資人，我講得信誓旦旦，覺得我們所有人都(dōu)一緻，有偉大的願景，你們卻一個都(dōu)講不出來。
所以他覺得特别沒(méi)面(miàn)子，很丢人，一度糾結著(zhe)要不要給這(zhè)幾個高管降薪。
很多時(shí)候，在公司裡(lǐ)，或多或少會(huì)存在這(zhè)樣(yàng)的情況。
一些高管，爲了自己的利益，眼中根本沒(méi)有組織文化，沒(méi)有全局，沒(méi)有其它業務的存在。
口口聲聲說(shuō)著(zhe)爲了公司利益辛苦權衡，背地裡(lǐ)做的事(shì)全是爲了自己局部的利益。
最後(hòu)的話
任何一個組織，在沒(méi)有外力幹預的情況下，都(dōu)是熵增的。
熵增，就(jiù)是自發(fā)地由有序走向(xiàng)無序，由整齊走向(xiàng)混亂，由效率高走向(xiàng)效率低。
一個組織，如果你放任不管，一定會(huì)越來越混亂。
當公司之中，僞高管越來越多，沒(méi)有新能(néng)量介入時(shí)，
必須有一股力量來把它往回拉，這(zhè)股力量就(jiù)是組織高效的協作機制、團隊的文化。打造一支能(néng)征善戰的隊伍、一個擁有多個真高管的組織。
前幾天，看到的一本由機械工業出版社出版，房晟陶老師、左謙老師、樊莉老師的《首席組織官：從團隊到組織的蛻變》寫的書中，說(shuō)的很好(hǎo)：
所謂的真高管，是那些更善于平衡管理“張力”（tension），真正具備CEO全局視角、博大胸懷、能(néng)夠管組織、管文化，以終爲始、建系統、形成(chéng)隊伍互相依賴，背靠背信任張力氛圍的人。
在競争不激烈的時(shí)候，一個混亂的公司也能(néng)掙錢。
可是紅利期一旦過(guò)去，就(jiù)變爲組織能(néng)力驅動了。
這(zhè)時(shí)，如果公司不會(huì)分錢，沒(méi)有真高管，責權利不對(duì)稱，用人不慎，考核不公平，價值觀不嚴，組織就(jiù)會(huì)混亂。
員工累，經(jīng)理累，高管累，上下同欲，人皆累。
