☆ 如何通過(guò)績效管理來進(jìn)行人才的“選育用留”？

每一個入職的員工都(dōu)是經(jīng)過(guò)篩選，理所當然被(bèi)認爲可以自然地被(bèi)激發(fā)的，但等他們到一個團隊以後(hòu)，績效結果其實是截然不同的。或者我們可以稱之爲人才，但不一定是高績效者。有些人他自己（對(duì)自己）不滿、主管（對(duì)他）也不滿，這(zhè)是屬于低于期望的績效的；還(hái)有一些人是主管可以激勵的；也有一些人是可以自我激勵的。

▲績效管理的目的

當然，我們希望員工後(hòu)兩(liǎng)者，也就(jiù)是高績效者。其實績效管理分層級，然後(hòu)不同績效級别的人采取不一樣(yàng)的處理方式，目的就(jiù)是爲了确定頂級和末級。

對(duì)于頂級人才，我們更多的是給予發(fā)展機會(huì)，爲他創造在高層管理者面(miàn)前展示的機會(huì)，提供一些能(néng)夠讓他能(néng)夠願意在組織長(cháng)期發(fā)展的一些項目，給他更多的挑戰。

對(duì)于那些積極性和态度很好(hǎo)，但是缺乏技能(néng)和能(néng)力的人，我們要給他一些培訓。對(duì)于技能(néng)能(néng)力很好(hǎo)，但态度一般的人，我們也是給予一種(zhǒng)教練輔導，但内容更多的是相對(duì)比較嚴重的警告等。對(duì)于那些技能(néng)态度各方面(miàn)都(dōu)不行的，可能(néng)又是另外一種(zhǒng)管理方法。所以，績效分級的目的就(jiù)在此。

我們說(shuō)對(duì)于頂級人才的“選育用留”一般會(huì)這(zhè)樣(yàng)做：

●  選：溝通工作安排，職業計劃，包括高層面(miàn)談創造機會(huì)；

●  育：外派比如說(shuō)派到老闆跟前去工作，三個月到半年了，讓他參加高層的發(fā)展計劃，進(jìn)入到後(hòu)備幹部的資源池；

●  用：任命到重要的崗位，承擔重要的職責；

留：評估、晉升，薪酬升級等。

對(duì)于低績效者的管理，雖然說(shuō)也是教練輔導，但側重于在比較短時(shí)期内進(jìn)行績效的提升，如果提升不了，最終就(jiù)是離職。不過(guò)，介入是要提前的，如果到結果溝通階段以後(hòu)才介入，至少組織目标的完成(chéng)會(huì)受到很大影響。總之，成(chéng)功的低績效管理應該避免進(jìn)入後(hòu)續環節，越是早期介入管理難度和成(chéng)本可能(néng)越小。

究竟怎麼(me)提前識别低績效者，然後(hòu)快速進(jìn)入到一個管理程序？華爲爲此專門制定了一個低績效員工管理的程序PIP（Performance Improvement Plan）就(jiù)是績效提升計劃，一方面(miàn)幫助主管解決低績效員工達到預定目标；另一方面(miàn)幫助員工獲得提升績效的機會(huì)。

管理者要樹立正确的績效觀

在員工績效管理過(guò)程中，管理者要建立正确的績效觀。對(duì)管理者而言績效包含管理者本人的績效，所轄員工的績效以及所轄部門和流程的績效，其中最重要、最核心的是通過(guò)績效管理實現部門的績效改進(jìn)。

績效管理就(jiù)是使管理者與員工實現雙赢的局面(miàn)，雙方就(jiù)目标及如何達到目标而達成(chéng)共識，并增強員工成(chéng)功地達到目标的管理方法。前面(miàn)已經(jīng)講過(guò)，績效管理不是簡單的任務管理，它特别強調溝通、輔導及員工能(néng)力的提高，也不僅強調結果導向(xiàng)，而且重視達到目标的過(guò)程。

管理者運用績效管理追求什麼(me)？三效（笑）：

●  效率：資源利用最小化。

●  效果：在滿足效率的前提下，追求結果的最大化。

●  笑容：良好(hǎo)的組織氣氛。

管理者做好(hǎo)績效管理是最具挑戰的工作之一，但也是收獲最大的工作之一。所以，我再給大家介紹一個框架——績效管理的其他領域，也就(jiù)是主管做績效管理的時(shí)候，除了PDCA循環再往下切到底是什麼(me)？從功能(néng)、職能(néng)來看，績效管理有四大領域：活動領域、績效領域、職業領域、生活領域。

第一個領域是活動領域，管理者的作用是要保證員工有任務，要保證有标準，這(zhè)樣(yàng)員工才能(néng)按照标準做，要讓員工在規定時(shí)間完成(chéng)，且要使員工的工作趨于熟練化，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)夠有效率。

所以，在業務活動領域要起(qǐ)到這(zhè)樣(yàng)的作用，對(duì)管理者的能(néng)力就(jiù)要有要求。比如，有能(néng)力分析任務的要求和員工能(néng)力，分析員工的能(néng)力是否能(néng)達到工作要求。有向(xiàng)員工闡明任務的能(néng)力要求，必要是傳授給員工具體的知識和技能(néng)。同時(shí)要具有檢查工作過(guò)程、給予支持、評價、結果。

第二個領域是績效領域，管理者的作用是保證目前的績效令人滿意，如果不滿意則要分析績效下降的原因，激發(fā)員工提升自身技能(néng)和水平的動機，爲員工的學(xué)習發(fā)展創造更多機會(huì)。

要求管理者所具備的能(néng)力是，要明确規定你所期望的員工績效水平，并有能(néng)力診斷員工在績效上出現問題的原因，以提供支持和适度的挑戰，使員工得到學(xué)習。還(hái)需要有跟員工一起(qǐ)複盤，總結經(jīng)驗教訓，使員工有收獲。

第三個領域是職業領域，管理者的作用就(jiù)是要挖掘員工個人職業發(fā)展的潛力，對(duì)員工職業生涯的選擇提出建議，幫助員工做适當的選擇，支持員工達到預期的目标。

對(duì)管理者的能(néng)力要求是，要了解員工的内在需求和動機；要能(néng)夠現實地評價職業發(fā)展願望和自身能(néng)力是否相稱；要在本組織内和廣闊的就(jiù)業市場中，爲他們的職業生涯發(fā)展設計最佳路徑和制定實現職業生涯發(fā)展的這(zhè)種(zhǒng)謀略。

第四個領域是生活領域，管理者的作用在于弄清楚問題的實質，以及對(duì)員工個人和組織績效的影響，協調員工個人和組織的利益，策劃如何幫助員工達到預期生活目标方案，在适當的時(shí)候用感情表達來表示對(duì)員工的支持。

與之相應的能(néng)力就(jiù)是要有傾聽和了解員工的需求；弄清楚能(néng)夠提供幫助的邊界，其實我們很多主管會(huì)胡亂承諾，過(guò)度承諾，承諾之後(hòu)很多事(shì)情做不到就(jiù)很麻煩。同時(shí)管理者也要學(xué)會(huì)怎麼(me)讓員工思考他們所面(miàn)臨的問題，幫助員工找到處理自己問題的最佳方法。

可見，管理者其實是不好(hǎo)做的，在很多方面(miàn)都(dōu)需要具備一定的知識和技能(néng)才行。對(duì)人才的“選育用留”，管理者都(dōu)要有真功夫，不能(néng)因爲關系好(hǎo)就(jiù)提拔一下，與員工建立尊重、信任和歸屬（感）是對(duì)業務主管的要求。

●  尊重，就(jiù)是要傾聽，要進(jìn)行雙向(xiàng)溝通；

●  信任，就(jiù)是要标準一緻、賞罰分明；

● 讓員工有歸屬感，就(jiù)是要讓員工感覺在團隊裡(lǐ)有獨特價值，能(néng)夠在一起(qǐ)有目标、有朋友、有機會(huì)。

管理者要關心員工的健康和安全，合理安排工作和休假，識别壓力狀況，倡導合理運動，基本生活保障，重大的健康和安全保障，這(zhè)些都(dōu)是管理者要關心的，都(dōu)要求領導力提升。

所以我們要以任職資格尤其是幹部任職資格作爲一個錨定去提供這(zhè)樣(yàng)的領導力提升，而不是把大家培養成(chéng)一個完人，要學(xué)以緻用，急用先行。

回顧一下，我們講績效管理，一定要有清晰的認知：

對(duì)于這(zhè)樣(yàng)一些關鍵點的提示，大家要不斷地反複琢磨推敲，才能(néng)夠做到運用之妙，存乎一心。

組織流程保障，避免績效管理浮于表面(miàn)

績效管理系統是制定标準，維護公正與組織目标的一緻，是一種(zhǒng)系統架構，是功能(néng)性的。此外還(hái)有一個很重要維度就(jiù)是績效文化，它是鼓勵, 管理風險承擔，是創新、進(jìn)行信息管理。

其實，需要建立一個卓越的流程，通過(guò)它把組織管理者和員工連在一起(qǐ)。員工的日常工作和主管日常跟員工的互動、反饋、評價都(dōu)是很重要的，都(dōu)要把它體系化、系統化，這(zhè)一過(guò)程需要有一個強有力的組織保障，否則績效管理隻能(néng)浮在上面(miàn)，難以有效落實。

所以，要成(chéng)立高層領導挂帥，各大部門領導參與的績效管理推進(jìn)委員會(huì)，明确目标職責，解決重大問題，在高層領導層面(miàn)推動。

同時(shí)，在各個部門要去成(chéng)立績效管理推進(jìn)小組，各級主管、員工都(dōu)要參加培訓，包括績效管理的思想、操作方法、制度内容、注意事(shì)項誤區等方面(miàn)的培訓。對(duì)績效考核實施過(guò)程要跟蹤，要持續改進(jìn)，不斷發(fā)現問題，總結經(jīng)驗，不斷地優化。

在這(zhè)一過(guò)程中，公司人力資源部制定了制度，各個部門幹部要去細化。然後(hòu)，管理者要去建立相應的标準，再去實施。

所以績效管理中的角色也不一樣(yàng)，高層領導者，中基層管理者，HR的專業人員是各司其職的。具體來說(shuō)，有誰來參加績效管理？

在績效系統的循環中，既有管理者又有員工，既有HR又有各級管理高層領導和各級管理團隊，他們做的事(shì)情是不一樣(yàng)的。管理者是績效管理的第一責任者，也是績效管理的賦能(néng)者；員工是績效目标的直接責任者，當然員工也有一個投訴和問題處理渠道(dào)，各級管理團隊是要全流程監控；HR的專業人員要提供支撐，提供引導，提供工具及時(shí)解決問題。

如前所述，實施績效管理要注重組織績效，影響組織績效的有四大要素：一個是職位的要求，一個是個人素質，這(zhè)都(dōu)是任職資格要做的事(shì)，其餘兩(liǎng)個分别是管理風格和組織氛圍，通過(guò)四大要素組合，形成(chéng)一個好(hǎo)的、最終的組織績效。

▲組織績效要素框架

實際上，個人素質是決定個人績效的關鍵所在，這(zhè)是一個素質冰山模型，冰山之上的是知識技能(néng)，而冰山之下的社會(huì)角色、自我形象、價值、動機等，其實冰山之下的素質更重要，要發(fā)揮出來能(néng)力是不一樣(yàng)的。

▲素質冰山模型

比如動機，不同職位對(duì)人的動機的要求是很難察覺的。不過(guò)，有一個很重要的研究表明不同的職位對(duì)人的動機要求是不一樣(yàng)的。如基于“成(chéng)就(jiù)”“親和（與權力相對(duì)）”“影響力”三大動機。

▲不同職位者的動機模型

獨立貢獻者的模型需要很高的成(chéng)就(jiù)動機，對(duì)權力欲望和影響力動機就(jiù)不是那麼(me)很高。

管理者的模型則是成(chéng)就(jiù)動機沒(méi)那麼(me)高，因爲管理者需要通過(guò)成(chéng)就(jiù)他人做事(shì)，來成(chéng)就(jiù)組織和自己，如果成(chéng)就(jiù)動機太高的話，凡事(shì)都(dōu)要親力親爲的。他的親和動機是最低的，因爲管理是不能(néng)夠講情面(miàn)的，也就(jiù)是管理者的權力賦予的責任，因此責任感要強。他的影響力動機是最高的，因爲管理就(jiù)是要調動資源，要跟周邊合作需要有一定的影響力。

對(duì)于領導者來說(shuō)，他把個人（成(chéng)就(jiù)）放在最低位，把責任放更高一點的位置，不過(guò)，他更注重的是對(duì)個人和組織的影響力，因此放到更高的位置去牽引組織。

可見，三種(zhǒng)不同的動機導向(xiàng)，就(jiù)是三類不同的崗位的要求。

以成(chéng)就(jiù)感爲導向(xiàng)的人，他會(huì)有很強的成(chéng)就(jiù)意識，要去尋找成(chéng)就(jiù)，去實現挑戰的目标，對(duì)于反饋有強烈的需求。此外，這(zhè)類人對(duì)溝通的要求比較高，對(duì)表揚的要求也很高。

以權利感爲導向(xiàng)的人，他們比較注重個人的權威聲望，對(duì)發(fā)揮領導作用有強烈的需求，需要大家聽他的，希望有重大、有效的影響。

以關聯感（影響力和親和力）爲導向(xiàng)的人，善于團隊合作，維系良好(hǎo)關系，願與他人互動，得到他人喜愛。

不同動機的人，其行爲表現也不一樣(yàng)。所以華爲講基層要有饑餓感，就(jiù)是強烈的成(chéng)就(jiù)感；中層要有責任感，就(jiù)是權利感；高層要有使命感，就(jiù)是關聯感。

其實，職位的要求和冰山之下的素質會(huì)有不一緻，會(huì)有矛盾，它表現出來的也不一緻。所以，這(zhè)就(jiù)是在幹部培養裡(lǐ)需要解決的問題。

此外，一個影響組織績效的就(jiù)是管理風格。美國(guó)管理大師麥克利蘭把人的管理風格分了強制型、權威型、親和型、民主型、定步速型/領跑型、教練型等六種(zhǒng)類型。實際上，管理風格沒(méi)有好(hǎo)壞，隻是工具箱裡(lǐ)各種(zhǒng)不同的工具，但是對(duì)于不同的層級的管理者的要求會(huì)不一樣(yàng)。

對(duì)于基層管理者，我們可能(néng)比較希望是教練型的、領跑型的居多。對(duì)于中層管理者，我們可能(néng)需要民主型的比較多，對(duì)于高層管理者，我們需要權威型的，親和型的比較多。同時(shí)，領導風格也要結合公司人員的情況來确定。隻是說(shuō)，我們每個人都(dōu)要知道(dào)不同的類型，不同的風格，能(néng)夠起(qǐ)到一些什麼(me)樣(yàng)的管理作用。

組織氛圍與團隊效率

接下來，我們講一個很重要的維度——組織氛圍。組織氛圍指在特定的環境下工作的感覺，是一個複雜的綜合體，包括影響個人和群體行爲模式的規範、價值觀、期望、政策、流程等。

美國(guó)哈佛大學(xué)的詹姆斯教授通過(guò)一系列調查發(fā)現，薪酬制度僅能(néng)讓員工發(fā)揮20%~30%的潛力，良好(hǎo)的工作氛圍可以讓員工發(fā)揮80%~90%的潛力。可見，我們要講究組織績效，一個組織的績效60%取決于組織氛圍，而70%的組織氣氛取決于管理者的管理風格。

在一個高績效型的團隊中，員工的潛力得到充分的發(fā)揮；在激發(fā)型的團隊，員工的潛力發(fā)揮了80%；而在中立型團隊中，員工大概隻發(fā)揮了60%的潛力。一個低績效的團隊，肯定是50%以下了。由此可見，建設好(hǎo)的組織氣氛，可以極大地發(fā)揮員工的潛力，提高組織績效和産出。

怎麼(me)去建立一個好(hǎo)的組織氛圍？尤其是現在，我們處在一個所謂的“烏卡（VUCA）”的世界，怎麼(me)去應對(duì)這(zhè)些異變、不确定性、複雜性、模糊性？在一個看不見未來的環境下，怎麼(me)去建立員工的安全感？

馬斯洛需求層次理論也說(shuō)了，安全感是一個員工很重要的一個需求，所以我們不去解決不行。面(miàn)對(duì)異變，我們要有遠見、洞察、戰略，沒(méi)有這(zhè)些東西就(jiù)沒(méi)有定力，面(miàn)對(duì)不确定性，我們要去充分理解它，面(miàn)對(duì)複雜性，我們要不對(duì)的澄清，面(miàn)對(duì)模糊性要敏捷地區應對(duì)，不斷地區做PDCA的循環。

▲馬斯洛五大需求層次模型

雖然，80、90年代管理和現在管理也發(fā)生了很大的變化。但管理的一些基礎的理念，基礎的工具，其實還(hái)沒(méi)有太大的變化，怎麼(me)樣(yàng)去使用/組合這(zhè)些工具，形成(chéng)一個系統，這(zhè)個就(jiù)有很大的變化。

這(zhè)就(jiù)要我們每個企業家，在時(shí)間分配，優先工作，重點關注的領域方面(miàn)要改變，要更加去關注的那種(zhǒng)戰略洞察，要更加關注以規則的确定應對(duì)結果的不确定和未來的不确定，要不斷的去诠釋一些東西，去盯一些東西，要不斷地反複。

我們不要希望于一次把事(shì)情做好(hǎo)，而要去建立一個這(zhè)樣(yàng)的能(néng)夠正反饋的機制。正反饋的機制其實就(jiù)是以敏捷對(duì)模糊，以理解、以不斷的澄清來應對(duì)不确定性和複雜性。

除了詹姆斯教授，還(hái)有很多人的研究發(fā)現關于組織氛圍有這(zhè)樣(yàng)一個範式：工作表現 = F（個人特性、工作、環境）

●  個人特性是我們講的個人的素質，需求、動機等等。

●  工作是崗位的責任本身，工作的性質和複雜性。

●  環境是包括上級的管理風格，組織的文化，同事(shì)的行事(shì)方式等，我們把通常稱之爲氛圍。

關于組織氛圍，我們的理解可能(néng)太片面(miàn)，通常把組織氛圍理解成(chéng)凝聚性，凝聚性肯定是很重要的。凝聚性是同事(shì)間相互喜歡、信任并合作、共享信息和資源、互相幫助以完成(chéng)工作的程度；一旦需要，員工會(huì)付出額外努力的程度；以及對(duì)屬于某工作單位或組織感到自豪的程度。

當然，凝聚性可以通過(guò)大家一起(qǐ)出去旅遊、吃飯等方式建立，但是光靠這(zhè)些并不能(néng)完全建立同心同德，合作奉獻精神和有自豪感的團隊。怎麼(me)提高凝聚性？建立信任很重要。個人要有奉獻精神，還(hái)有就(jiù)是要進(jìn)行沖突管理。

傑出的團隊面(miàn)對(duì)問題會(huì)有沖突，沖突會(huì)有一段混沌來慢慢清晰，最終解決問題。

平庸的團隊兩(liǎng)種(zhǒng)情況，要麼(me)是沒(méi)有沖突，沒(méi)有沖突其實并不和諧；要麼(me)是有沖突，但并沒(méi)有通過(guò)沖突去創造、整合、統一，從而不能(néng)創造活力。

管理者需要有解決沖突的技巧，一般有5種(zhǒng)風格：

●  第一種(zhǒng)就(jiù)是協作了，通過(guò)沖突讓團隊更好(hǎo)的協作；

●  第二種(zhǒng)就(jiù)是遷就(jiù)了；

●  第三種(zhǒng)就(jiù)是妥協了；

●  第四種(zhǒng)就(jiù)是回避了；

●  第五種(zhǒng)就(jiù)是競争了，争得你死我活。

我們需要追求的風格是協作、妥協和遷就(jiù)。最好(hǎo)的是協作，避免惡意的競争。實際上，沖突不可避免，沒(méi)有沖突的是不好(hǎo)的，沖突水平和部門績效的關系是，沖突水平很低，你好(hǎo)、我好(hǎo)、大家好(hǎo)的部門一定是績效很低的，沖突水平很高的，形成(chéng)不了整合的，也是不行，大家不往一處使力，互相使絆子。一定的沖突水平，最終能(néng)夠形成(chéng)很好(hǎo)的整合部門，績效才是高的。這(zhè)樣(yàng)的部門的績效才是高的。

除此了凝聚性之外，關于組織氛圍還(hái)有另外五個比較容易忽略的維度。

第一個是明确性，每個人知道(dào)組織對(duì)他的期望以及了解這(zhè)些期望與組織使命和目标之間聯系的程度，員工對(duì)于工作小組、團隊和組織的願景、目标、計劃、職責、程序、期望等的清楚程序，這(zhè)個是明确性。

明确性的要點就(jiù)是使命、方向(xiàng)、任務指導、組織、職責、期望，所以我們搞組織職責、搞戰略、搞願景使命、價值觀，其實是能(néng)夠提升我們的明确性的。提升明确性的要點，就(jiù)是明确組織的願景目标，明确個人目标和組織目标的關系，明确職責和分工。

第二個是标準性，在設立績效目标的時(shí)候，我們說(shuō)要自己跟自己比有進(jìn)步；我們跟競争對(duì)手比，要比競争對(duì)手進(jìn)步得快；跟業界标杆比，要大幅度縮短跟業界标杆的差距。那麼(me)怎麼(me)去定義績效标準，員工對(duì)管理層确定的高标準和挑戰性目标，以及推動改進(jìn)績效的方式的領悟程度，這(zhè)個是标準性。

第三個是責任性，責任性是其實就(jiù)是在工作單位和團隊裡(lǐ)面(miàn)，員工感覺到自己自有決定怎麼(me)幹好(hǎo)本職工作的程度，以及鼓勵冒險的程度，這(zhè)實際上就(jiù)是一種(zhǒng)自主性和冒險。

責任性的關鍵就(jiù)是授權和控制，在授權和控制之間要掌握平衡，所以我們才會(huì)有情景領導。對(duì)不同準備度的員工，它的授權尺度和控制的尺度是很不一樣(yàng)的，這(zhè)有助于提升大家的責任心。

怎麼(me)提升責任性？答案是授權。我們爲什麼(me)會(huì)不授權？并不是說(shuō)員工不行，作爲管理者不願意授權，有一些心智模式是因爲害怕萬一授權出去的工作搞砸了，會(huì)受到責備。

這(zhè)個員工不行，還(hái)不如自己做得快，授權給别人會(huì)浪費時(shí)間。如果下屬也能(néng)做好(hǎo)你的工作，你會(huì)被(bèi)他取代。時(shí)間花在向(xiàng)别人解釋工作，還(hái)浪費時(shí)間。沒(méi)有人比你做得更好(hǎo)，對(duì)自己很有自信。下面(miàn)沒(méi)有人，光杆司令要親力親爲，也可能(néng)有權利主義，可能(néng)擔心上司對(duì)下屬的控制，還(hái)有成(chéng)就(jiù)動機過(guò)強。這(zhè)些都(dōu)是不授權的心智模式。

第四個是獎勵性，獎勵性就(jiù)是我們講的績效導向(xiàng)，認可、表揚。員工覺得業績優異是分配報酬的基礎的程度，以及認同與表揚多于威脅和批評的程度。

獎勵性的關鍵點就(jiù)是績效評價和行爲要強化，形成(chéng)正反饋，要員工參與，要去幫助員工設計他的成(chéng)長(cháng)路徑。

對(duì)于獎勵，管理者給予的和員工期望的會(huì)有很大的一個反差的，比如好(hǎo)的薪水、職位保障與公司共同成(chéng)長(cháng)、良好(hǎo)的環境、做有興趣的工作、管理層要有誠意要好(hǎo)的紀律、工作能(néng)得到賞識等維度，可能(néng)管理者的順序是好(hǎo)的薪水、職位保障、共同成(chéng)長(cháng)，而員工自己的看法排在第一位的是工作能(néng)夠得到賞識，第二位的是工作要有成(chéng)就(jiù)感，第三位的是能(néng)了解他們的個人問題。至于說(shuō)好(hǎo)的薪水、職位保障都(dōu)是排到第四、第五位，所以，這(zhè)一反差使得管理就(jiù)沒(méi)有針對(duì)性，獎勵就(jiù)沒(méi)有針對(duì)性。

所以一定要調查，一定要搞清楚，如何講二者能(néng)夠很好(hǎo)的匹配起(qǐ)來，這(zhè)是很重要的，否者使不上力。

第五個是靈活性，員工覺得可以減少不必要的程序政策和手續的程度，以及被(bèi)鼓勵發(fā)展創新的程度。是不是鼓勵員工發(fā)展新思想方法，作爲一個主管是不是願意去接受新思想和新方法。如我們常說(shuō)的不是說(shuō)不要流程，但是怎麼(me)讓官僚最小化。

如何提高靈活性？一方面(miàn)要有規則，另一個方面(miàn)要有例外，千萬不要一刀切，要去激發(fā)創新，針對(duì)不同的場景發(fā)展出不同的方法。

說(shuō)到規則和例外。規章制度、流程、手冊等規則是在普遍主義和特殊主義的價值兩(liǎng)難中不斷權衡和取舍形成(chéng)和發(fā)展的，它是將(jiāng)成(chéng)功的行爲和思維模式制度化、規範化、流程化，是企業文化最基礎的部分。同時(shí)必須要有靈活性，不斷地去發(fā)現例外。

管理者的工作就(jiù)是要做好(hǎo)例外事(shì)件的管理，工作的過(guò)程就(jiù)是解決問題的過(guò)程，提升解決的能(néng)力其實就(jiù)是要增加靈活性。

從組織氛圍的六個維度可以看到，它是一個系統的、整體的、立體的。所以，去構建組織氛圍并沒(méi)有那麼(me)容易，需要公司從宏觀的管理、微觀的管理、價值體系等很多方面(miàn)去做才能(néng)達到，也是整個公司需要去統一安排、部署和建設的。

良好(hǎo)的組織氛圍不是一團和氣，而是要追求團隊的高績效，實現組織和個人的雙赢，它體現整個企業的能(néng)力建設，組織建設和管理體系建設。