☆ 薪酬體系設計的6個關鍵步驟
2022-08-20 07:08:24
在很多人眼裡(lǐ)，薪酬體系設計是件很難的事(shì)。其實， HR隻要把握住薪酬體系設計和優化的“六大法寶”，就(jiù)等于掌握了薪酬設計的不二法門，設計出符合企業實際情況的薪酬體系也就(jiù)并非難事(shì)了。在著(zhe)手薪酬設計之前，一定要和高層管理者進(jìn)行深入的溝通，确定薪酬設計/優化的目的、策略，并深入挖掘需要解決的問題。由于薪酬的特殊性、敏感性，在後(hòu)期薪酬體系落地的過(guò)程中，常常會(huì)遇到很多困難和阻力。這(zhè)就(jiù)需要HR在前期準備和溝通中，提前預測可能(néng)會(huì)産生的問題和阻力，甚至要了解高層管理者對(duì)薪酬改革的決心、能(néng)接受的成(chéng)本等等。前期思考越深入詳細，後(hòu)期問題才會(huì)越少。否則，方案制訂出來，卻有可能(néng)無法實施或被(bèi)束之高閣。
主要的薪酬策略包含薪酬總額策略、薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬差别策略、薪酬激勵策略、薪酬增長(cháng)策略。就(jiù)拿薪酬水平來說(shuō)，各個企業的薪酬策略可能(néng)都(dōu)不一樣(yàng)，薪酬策略的選定和公司想達到的目的應該是對(duì)應的。崗位價值評估，是指在工作分析的基礎上，對(duì)崗位在組織中的影響範圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評價 ,以确定崗位在組織中的相對(duì)價值。崗位價值評估主要是爲了評出不同崗位在企業裡(lǐ)的相對(duì)價值大小。在目前常用的薪酬體系中，企業支付薪酬的主要依據就(jiù)是崗位價值。當然，由于企業所處的行業、發(fā)展階段等各有不同，相同崗位在不同企業中的相對(duì)價值也會(huì)不同。以研發(fā)技術爲核心競争力的企業與以銷售渠道(dào)爲核心競争力的企業，二者的技術崗位、銷售崗位在企業中的相對(duì)價值就(jiù)不同。可見，崗位價值評估是建立在企業價值鏈及崗位工作分析基礎之上的。
對(duì)于大多數企業來說(shuō)，薪酬水平往往要參考市場價格，才能(néng)始終保持競争力。所以，進(jìn)行外部薪酬調查還(hái)是很有必要的。依據筆者的經(jīng)驗，第三方專業機構是獲取外部薪酬數據最有效的渠道(dào)。在實踐中，很多企業出于成(chéng)本的考慮，不願意花錢購買薪酬報告，更傾向(xiàng)于通過(guò)企業間的數據共享、公開(kāi)信息（招聘廣告上的薪資信息）或應聘人員的薪資來獲取外部薪酬信息。但是，以上方式都(dōu)因爲缺少薪酬結構信息而或多或少存在獲取信息不全面(miàn)、數據不具有代表性以及無法獲知薪資信息水平等問題。企業在購買外部薪酬報告時(shí)需要注意以下五個方面(miàn)問題：第一，要了解清楚第三方機構的薪酬信息獲取來源。有的薪酬報告是根據招聘網站的崗位薪酬信息統計出來的，這(zhè)就(jiù)存在兩(liǎng)方面(miàn)問題。一方面(miàn)，來自招聘網站的崗位薪酬信息是由應聘人員自己填寫的，往往存在虛高的可能(néng)；另一方面(miàn)，崗位的薪酬範圍信息過(guò)于寬泛，比如月薪10000-15000、15000-25000、25000以上，這(zhè)樣(yàng)的薪酬範圍缺乏薪酬結構信息，不能(néng)獲知薪資中包含哪些構成(chéng)要素，基本工資占比，獎金/傭金/提成(chéng)占比，是否有年終獎等。
第二，考慮到成(chéng)本問題，企業無需將(jiāng)所有崗位的薪酬報告都(dōu)購買下來。目前，第三方機構的薪酬報告大多數是以崗位數量定價的，HR可以挑選出企業的關鍵核心崗位或标杆崗位去購買薪酬報告。第三，第三方機構提供的崗位可能(néng)和企業實際崗位有出入，因此要仔細分析和比對(duì)崗位。或者相同崗位，但企業的崗位名稱和第三方機構的崗位名稱不同；也有可能(néng)對(duì)于同一崗位還(hái)需要再細分，尤其在研發(fā)技術崗位中，如研發(fā)工程師/軟件工程師，很可能(néng)還(hái)要細分爲初級、中級、高級等，才能(néng)獲得準确信息。
如果對(duì)标崗位不一緻，薪酬報告的數據就(jiù)失去了參考價值。更爲嚴重的是，如果將(jiāng)某些崗位錯誤對(duì)标後(hòu)還(hái)采用薪酬報告的數據，就(jiù)會(huì)造成(chéng)該崗位薪酬定位出現錯誤。第四，薪酬報告須是本地區、本市、本行業的，否則數據差異較大，沒(méi)有參考價值。第五，在購買薪酬報告前，最好(hǎo)向(xiàng)第三方專業機構要一份樣(yàng)例報告，以便了解大緻内容。一份合格的薪酬報告包含崗位名稱、崗位簡要描述、行業、不同公司性質（外商獨資、合資、民營、國(guó)有等）下的薪酬分布（中位值、75分位值、90分位值等）、薪資構成(chéng)。完善的薪酬報告還(hái)會(huì)按照學(xué)曆、工作年限等提供更爲詳細的信息。購買了薪酬報告後(hòu)，如何將(jiāng)其應用于薪酬體系設計呢？這(zhè)又要談到薪酬策略了。一個以技術爲核心競争力的企業，想要在企業内實行混合薪酬水平策略，即技術崗位執行市場75分位甚至以上，其他崗位在50分位上下即可。那麼(me)，HR拿到薪酬報告後(hòu)，可以將(jiāng)目前的崗位薪酬與薪酬報告上的薪酬水平進(jìn)行對(duì)比，看看本企業的薪酬與外部薪酬的差異，這(zhè)種(zhǒng)差異不隻是薪酬水平的差異，也可以分析出薪酬結構上的差異，再在企業可以承受的範圍内進(jìn)行調整。
在實際應用中，外部薪酬是企業進(jìn)行薪酬體系設計的重要參考對(duì)象，但考慮到外部薪酬報告的準确性，即使是完全跟随外部市場的企業，也不應該完全依賴外部薪酬報告。大多數情況下，企業會(huì)將(jiāng)内部崗位價值評估和外部薪酬調查結合起(qǐ)來，既保證薪酬有競争力，又考慮到企業内部的公平性。在進(jìn)行薪酬體系設計時(shí)，除了确定薪酬水平這(zhè)一重要問題外，HR 還(hái)需要考慮薪酬結構，比如是采用高彈性的薪酬模式，還(hái)是采用高穩定性的薪酬模式。在考慮薪酬結構時(shí)，首先要厘清兩(liǎng)個主要問題：一是薪酬由哪些部分構成(chéng)，二是各部分占比多少。薪酬結構設計的前提是崗位劃分，一般來說(shuō)，崗位性質不同，薪酬結構也會(huì)不同。常見的崗位劃分及薪酬結構設計方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮動（激勵）部分占比高 ；銷售序列，基本薪資占比低，常常采用傭金（提成(chéng)）制；技術序列，除基本薪資外，常設置項目獎金、技術津貼；
完成(chéng)以上幾個步驟後(hòu)，HR需要將(jiāng)各個崗位、層級的薪酬最終确定下來。在實踐中，各個崗位、層級的薪酬會(huì)由各種(zhǒng)各樣(yàng)的薪酬表格來呈現。下面(miàn)介紹一個比較好(hǎo)用的《薪級薪檔表》。在薪酬體系中，爲了便于管理，常常將(jiāng)薪酬劃爲不同等級——薪級。而爲了定薪、調薪，常常又會(huì)設計不同的檔次——薪檔。二是層級之間的關系如何，即薪酬差異策略中采用高差距策略、平均化策略還(hái)是适度差别策略。
薪級表上的薪級主要體現崗位價值的差異，薪檔則體現同崗位的任職者在任職經(jīng)驗、專業技能(néng)等方面(miàn)的差異，并可用作薪酬日常調整。以外部薪酬數據爲主要參考的企業，表格上的薪級還(hái)會(huì)體現崗位市場價格的差異。在長(cháng)期激勵員工方面(miàn)，結合員工職業發(fā)展通道(dào)，薪級薪檔表也可以派上用場。薪級薪檔表可以有很多種(zhǒng)表現形式，級差和檔差的大小，設置多少個薪級和薪檔，都(dōu)可以根據企業實際情況來靈活确定。運用了前五個法寶，可以說(shuō)已經(jīng)完成(chéng)了整個薪酬體系的框架，下面(miàn)就(jiù)需要將(jiāng)員工薪酬套入新的薪酬體系中，來評估新的薪酬體系（方案）是否可行。如果是新企業，可以按照企業的年度人員規劃（招聘計劃），測算下年度薪酬成(chéng)本。第二步，考慮到員工的接受程度，一般按照就(jiù)近向(xiàng)上原則确定新體系下的薪檔。
員工薪資超過(guò)所在薪級的最高檔時(shí)，按最高檔執行；員工薪資低于所在薪級的最低檔，按最低檔執行。舉例來說(shuō)，根據以上的薪級薪檔表，假設某員工的崗位在新體系下定爲7級，目前薪資爲6500元，根據上述套檔規則，則新體系下執行7級3檔，月薪爲6700元。在實際操作中，企業也可以根據自身實際情況去确定薪酬套檔原則。將(jiāng)全體員工按照新體系進(jìn)行薪酬套檔後(hòu)，就(jiù)需要進(jìn)行薪酬測算了。薪酬測算也是非常重要的步驟，因爲管理層需要根據套改測算結果來對(duì)薪酬方案進(jìn)行評估。作爲管理者，要同時(shí)考慮企業承受能(néng)力和員工接受能(néng)力。而HR就(jiù)需要根據管理層的意見對(duì)薪酬方案、套改規則做出相應調整。實際上，這(zhè)種(zhǒng)評估和調整常要進(jìn)行多次，才能(néng)形成(chéng)最終方案。 一方面(miàn)，要看員工的薪酬變動情況，包括薪酬與市場分位線的偏離程度、薪資變化程度，尤其是關鍵核心崗位或重點關注的崗位序列；
一般來說(shuō)，薪酬改革/優化的時(shí)機常選擇在企業業績上升期，而薪酬總額上升比例不高于企業經(jīng)營業績的增長(cháng)，最高不超過(guò)15%。當然，實際中也有可能(néng)企業的業績下滑甚至業務萎縮、虧損，遇到這(zhè)種(zhǒng)情況，HR就(jiù)要根據企業薪酬設計的目的和策略來制定薪酬方案。一個比較完善的薪酬體系的落地，還(hái)需要相關配套制度的支持。比如，當薪酬中涉及績效、員工職業發(fā)展時(shí)，就(jiù)需要制定相關的辦法。另外，在薪酬方案落地時(shí)，考慮到改革壓力，爲了讓方案最終能(néng)圓滿落地，常常采用分步走的方法來爲薪酬改革獲取空間。
