企業培訓體系，是指在企業内部建立一個系統的、與企業的發(fā)展以及人力資源管理相配套的培訓管理體系、培訓課程體系以及培訓實施體系。
培訓管理體系包括培訓制度、培訓政策、管理人員培訓職責管理、培訓信息搜集反饋與管理、培訓評估體系、培訓預算及費用管理、培訓與績效考核管理等一系列與培訓相關的制度。
培訓課程體系是指建立并完善包括企業文化培訓、入職培訓、崗位培訓、專業知識和專業技術培訓、營銷培訓、管理和領導技能(néng)培訓等一系列具有本企業特色的培訓課程。
培訓實施體系則包含了确保企業培訓制度實施，并通過(guò)培訓活動的有效組織和落實、跟蹤和評估、改善和提高，體現培訓價值的一整套控制流程。
建立和完善有效的企業培訓體系，是培訓管理工作的核心任務。培訓體系是否有效的判斷标準是，該培訓體系是否爲企業競争力的提升、實現企業的戰略目标提供了最優秀的人力資源。有效的培訓體系
應當具備以下特征：
（1）以企業戰略爲導向(xiàng)。企業培訓體系是根源于企業的發(fā)展戰略、人力資源戰略體系之下的。企業隻有根據自身的戰略規劃，結合自身的人力資源發(fā)展戰略，才能(néng)量身定做出符合自身持續發(fā)展的高效培
訓體系。
（2）著(zhe)眼于企業核心需求。有效的培訓體系不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的“救火工程”，而是應該深入發(fā)掘企業的核心需求，根據企業的戰略發(fā)展目标預測企業對(duì)人力資本的需求，提前爲企業需求做好(hǎo)人
才的培養和儲備。
（3）充分考慮員工的自我發(fā)展的需要。按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面(miàn)的，其最高需要是自我發(fā)展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓是對(duì)自我發(fā)展需求的肯定和滿足。培訓工作的
最終目的是爲企業的發(fā)展戰略服務，同時(shí)也要與員工個人職業生涯發(fā)展相結合，實現員工素質與企業經(jīng)營戰略的匹配。這(zhè)一體系將(jiāng)員工個人發(fā)展納入企業發(fā)展的軌道(dào)，讓員工在服務企業、推動企業戰略
目标的同時(shí)，也能(néng)按照明确的職業發(fā)展目标，通過(guò)參加相應層次的培訓，實現個人的發(fā)展，獲取個人成(chéng)就(jiù)。另外，激烈的人才市場競争也使員工認識到，不斷提高自身的技能(néng)和能(néng)力才是在社會(huì)中立足的
根本。有效的培訓體系應當肯定這(zhè)一需要的正當性，并給予合理的引導。
1、培訓組織管理體系，
2、組織學(xué)習體系，
3、人力資源發(fā)展與職業生涯規劃，
4、培訓需求分析體系，
5、培訓師資管理體系，
6、培訓預算管理體系，
7、培訓課程設計、開(kāi)發(fā)和管理體系，
8、培訓效果評估與跟蹤輔導體系，
9、培訓行政支持體系，
10、培訓制度規範保障體系。
企業建立培訓體系的最終目的是爲了持久有效地將(jiāng)培訓進(jìn)行到底，讓培訓發(fā)揮最大的效果，讓培訓走上正規化，讓培訓成(chéng)爲企業的家常便飯，灌輸到每一個員工的思想裡(lǐ)，并成(chéng)爲一種(zhǒng)提升自己和企業競
争力的必備工具。具體來說(shuō)，建立培訓體系的意義有以下幾點：
1、減少培訓投資的浪費
企業培訓管理體系的不健全，導緻企業在進(jìn)行培訓投資過(guò)程中發(fā)生了很多不必要的問題，走了很多彎路，造成(chéng)了培訓投資的巨大浪費。這(zhè)也是我們經(jīng)常看到許多企業的老闆在培訓經(jīng)費的投入方面(miàn)總是斤
斤計較的原因之一。因此，要想使企業對(duì)培訓投資恢複信心，使企業的培訓工作真正産生激勵員工、促進(jìn)企業發(fā)展的作用，就(jiù)必須從基礎工作做起(qǐ)，一步步地將(jiāng)培訓的管理工作做到位，建立起(qǐ)一套有效
的培訓體系。
2、通過(guò)提升員工的技能(néng)來提高工作績效
培訓的激勵可以通過(guò)員工提高績效來持續，而績效提升的結果可以使員工得到物質的滿足或職務上的提升，職務的提升又將(jiāng)會(huì)産生新的培訓需求等，它們是一個永無終點的循環過(guò)程。因此企業需要根據
自身的實際情況在這(zhè)些職能(néng)之間找到銜接點（如培訓使員工能(néng)力提升後(hòu)，以何種(zhǒng)方式承認其新價值，如何對(duì)員工重新評估，合理地進(jìn)行職業規劃等），完善人力資源管理系統，使培訓激勵能(néng)夠長(cháng)久地持
續下去。
3、使培訓目标與企業經(jīng)營戰略更好(hǎo)地結合
企業的經(jīng)營戰略是一項綜合了企業的目标、政策和行動計劃的規劃。戰略能(néng)夠影響到一個企業如何運用它的實物資本（如廠房和設備）、金融資本（資産和現金儲備）和人力資本。經(jīng)營戰略在很大程度
上影響著(zhe)培訓類型、數量及培訓所需要的資源，還(hái)影響著(zhe)企業所需要的各種(zhǒng)技術的類型和水平，影響到企業在培訓方面(miàn)的決策。爲使企業獲得發(fā)展，培訓活動應該輔助企業實現其經(jīng)營戰略，使培訓活動
不僅著(zhe)眼于當前所需知識和技術的傳授，更著(zhe)眼于企業未來的發(fā)展。而建立一個系統的培訓體系則可以解決這(zhè)些問題。隻有培訓方式具有戰略性、計劃性和長(cháng)期性，才能(néng)更好(hǎo)地將(jiāng)培訓活動與企業的發(fā)展
戰略相結合，使培訓真正符合企業的需要。
建立步驟：
首先進(jìn)行培訓需求分析――即企業要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面(miàn)進(jìn)行分析；作爲開(kāi)展企業培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業是否需要進(jìn)行培訓――即培訓什麼(me)
的問題。企業的培訓需求來源于兩(liǎng)個方面(miàn)，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整，以及應對(duì)不斷變化的經(jīng)營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝
任崗位工作任務、員工是否達到業績目标要求，以及員工個人的發(fā)展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項内容：
組織分析――考慮的是培訓是在怎樣(yàng)的一種(zhǒng)背景下發(fā)生的。通過(guò)組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事(shì)對(duì)培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；
人員分析――确定那些人需要培訓。包括分析：查找原因――判斷業績不佳到底是什麼(me)原因引起(qǐ)的，是知識、技能(néng)或能(néng)力不足。還(hái)是由于工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。确定誰需要培
訓。确定員工是否作好(hǎo)培訓準備。
工作分析――首先需要确定員工需要完成(chéng)那些方面(miàn)的重要任務，然後(hòu)确定爲了幫助員工完成(chéng)他們的這(zhè)些任務，應當在培訓中強調那些知識、技能(néng)以及行爲。
在實踐中，組織、人員、任務這(zhè)些分析并不是按照某一特定的順序進(jìn)行的，不過(guò)由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目标相符，以及是否與公司願意在培訓上花費時(shí)間和資金保持一緻，因此對(duì)組
織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時(shí)進(jìn)行的，因爲如果不了解任務與環境，也很難知道(dào)業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。
其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；
在明确了培訓需求以後(hòu)，就(jiù)可以确定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目标變爲現實。培訓計劃主要包括培訓目标和課程名稱、培訓對(duì)象、實施日期、實施時(shí)數、場地、培訓方法，以
及培訓預算等。在年度開(kāi)始前，制訂該年度預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對(duì)象都(dōu)能(néng)參加；計劃課程時(shí)，除預先決定的固定課程之外，也應檢讨其必要性；除培訓課程
外的其他輔助學(xué)習，可一并提出檢讨；講師費、會(huì)場租金及其他各項開(kāi)支要做出預算并進(jìn)行審核，講師費的預算最好(hǎo)能(néng)有一定寬裕。
第三，進(jìn)行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學(xué)設計和學(xué)員手冊編制。
課程規劃包括：明确課程目标、培訓教案提出、考慮各種(zhǒng)培訓方法、選擇培訓方法、培訓内容深化、課程測試與評估。
資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩(liǎng)個方面(miàn)，一個是企業内部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進(jìn)行評估選擇。與
課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩(liǎng)個方面(miàn)，企業内部或外部，選擇講師應依據課程目的與目标出發(fā)，參照以下标準進(jìn)行――專業能(néng)力、教學(xué)能(néng)力、教學(xué)熱情、工作量：是否會(huì)因爲太忙碌以至於降
低教學(xué)質量。接著(zhe)是對(duì)培訓場地的選擇――場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受幹擾等。最後(hòu)選擇教材和教具的選擇。
教學(xué)設計與學(xué)員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進(jìn)度表、培訓評估表、培訓彙總表，以及學(xué)員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。
第四，培訓實施，包括培訓信息發(fā)布、培訓組織、教材編印等；
第五，培訓成(chéng)果轉化與評估――培訓成(chéng)果轉化方式、過(guò)程監測和效果評估等。
成(chéng)果的轉化是培訓最爲關鍵也是最容易被(bèi)忽視的環節，正如大多數企業培訓“轟轟烈烈”開(kāi)始“無聲無息”結束一樣(yàng)。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時(shí)支持、給予運用所學(xué)技能(néng)的機會(huì)等方面(miàn)考慮，
并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面(miàn)對(duì)培訓成(chéng)果轉化進(jìn)行監測。
培訓進(jìn)行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學(xué)員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開(kāi)展改進(jìn)培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面(miàn)工作。培訓評估一般
分爲四個層次，學(xué)員反應――授課滿意度；學(xué)員收獲――授課吸收程度；學(xué)員應用――實際應用程度；成(chéng)果與影響――對(duì)個人與組織的成(chéng)果。
