8月26日，中國(guó)中化控股有限責任公司官網發(fā)布消息，甯高甯不再擔任董事(shì)長(cháng)職務。
自1990年至今，甯高甯擔任過(guò)華潤集團、中糧集團、中國(guó)化工和中化集團四家央企的負責人。自32歲開(kāi)始執掌華潤後(hòu)，至今的32年裡(lǐ)，他“盤”的都(dōu)是“巨無霸企業”。由此也能(néng)反映出，他擁有怎樣(yàng)的經(jīng)營能(néng)力。
在不同階段，外界爲甯高甯貼上不同的标簽，從“國(guó)企職業放牛娃”“中國(guó)的韋爾奇”“中國(guó)摩根”到“紅色地産老兵”“救火隊長(cháng)”。
《中國(guó)企業家雜志》新媒體發(fā)文稱，在企業家群體裡(lǐ)，甯高甯并非喜歡雄辯滔滔、對(duì)外傳道(dào)授業之人，卻依靠實幹擁有衆多粉絲；他奉行中庸之道(dào)，又有豪爽快直的齊魯之風……
今天，我們就(jiù)來回顧一下甯高甯在企業戰略、經(jīng)營管理上的智慧。
戰略不是孤立的，是系統問題。戰略目标的确立是一個組織成(chéng)熟發(fā)展的第一項成(chéng)果。舉兩(liǎng)家企業例子：阿裡(lǐ)巴巴和騰訊。這(zhè)兩(liǎng)個公司每一家的市值幾乎等于中國(guó)石化+中國(guó)移動，超過(guò)4000億美元、差不多3萬億人民币，而中國(guó)石化和中國(guó)移動都(dōu)是不到2萬億人民币的市值。阿裡(lǐ)巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這(zhè)兩(liǎng)個公司的人，都(dōu)不是中國(guó)人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，馬化騰占10%左右；阿裡(lǐ)巴巴的最大股東是軟銀，日本的，占30%股權，馬雲隻占7%-8%股權。我開(kāi)玩笑說(shuō)，這(zhè)是典型的中國(guó)人打工打成(chéng)首富。爲什麼(me)會(huì)這(zhè)樣(yàng)？他們在最困難、最需要錢的時(shí)候，中國(guó)投資者沒(méi)有人投資，從戰略來講，沒(méi)有人認識到這(zhè)個公司的成(chéng)長(cháng)性和未來潛力。這(zhè)不是賺錢問題，是戰略問題。在戰略思考上，有沒(méi)有真正考慮成(chéng)長(cháng)性，思考如何培養業務和發(fā)展潛力，而不是不賺錢就(jiù)趕緊賣掉，這(zhè)講的是戰略形成(chéng)的動力。我到井岡山學(xué)習，記著(zhe)有個例子。毛主席在黃洋界問士兵，“往前看是什麼(me)地方”？士兵說(shuō)是茨坪。“再往遠看”？“是吉安”。“再往遠看”？“看不到了。”“那不行，我們一定要看到全中國(guó)看到全世界。”如果是今天有人說(shuō)毛主席的這(zhè)個話，我們不吃驚，但那時(shí)候毛主席晚上估計都(dōu)沒(méi)飯吃，手裡(lǐ)隻有幾十條槍的軍隊，但他的戰略性、前瞻性，奠定了中國(guó)革命成(chéng)功的基礎。這(zhè)就(jiù)是戰略形成(chéng)的動力。我認爲，戰略根本上是增長(cháng)和增長(cháng)方式，戰略的起(qǐ)點是市場。德魯克提出，戰略就(jiù)是通過(guò)最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過(guò)程。
戰略的根本是一種(zhǒng)增長(cháng)方式，我們用什麼(me)樣(yàng)的方式、什麼(me)樣(yàng)的路徑達成(chéng)企業的增長(cháng)。對(duì)于多元化集團而言，集團總部指導各業務單元，可以運用戰略思考十步法形成(chéng)業務單元競争戰略。
競争對(duì)手分析及競争對(duì)手信息系統的建立；
每年中化集團都(dōu)用十步法，把戰略過(guò)一遍，每年做預算前要回顧戰略，看一下戰略對(duì)不對(duì)，怎麼(me)做下去，是不是不該做下去了。同樣(yàng)的戰略選擇、行業選擇及定位、資源投入、市場環境，得到的結果不同，這(zhè)是因爲團隊成(chéng)員、組織方式、體制效率不一樣(yàng)。或者說(shuō)，戰略一樣(yàng)，執行不同，結果就(jiù)不同。在企業裡(lǐ)，戰略和執行是最難處理的關系。建立在讨論戰略、宏觀環境、産業政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60-70%。因爲組織的聯系、人的聯系、資源的聯系，都(dōu)會(huì)導緻戰略執行出現偏差。反過(guò)來，有的中層很能(néng)幹，基層非常有活力，最終也可能(néng)推動、補充和挽救戰略。完全看一個組織系統裡(lǐ)是怎麼(me)來管理這(zhè)個事(shì)情的。人是戰略和執行的最大連結點。企業的“企”字，是“人在上”，人是企業裡(lǐ)最核心的要素。中國(guó)人叫(jiào)企業，外國(guó)人叫(jiào)COMPANY，也是夥伴的意思，從中可以看出人在企業裡(lǐ)的關系。在企業管理中，有動力系統，也有承力系統。想不想去做，是有沒(méi)有動力系統；能(néng)不能(néng)做好(hǎo)，是有沒(méi)有承力系統。高層管理和中下層管理職責不同，越是戰略和宏觀的事(shì)情，越是高層的事(shì)情，這(zhè)也是個系統，不斷地循環，不斷地自我更新。從戰略方向(xiàng)的調整，資源的獲取及配置，到團隊的組建及構架，目标預算及評估考核，再到産品、技術、成(chéng)本，市場營銷渠道(dào)、客戶、消費者及市場份額，戰略逐步與執行聯系到了一起(qǐ)。這(zhè)個邏輯很清晰。如果企業選擇錯了行業，想通過(guò)經(jīng)營解決很難。因爲是戰略性的選擇出現問題，必須得去創造新的戰略。市場決定戰略，戰略決定營銷。作爲戰略執行來說(shuō)，這(zhè)幾乎是區分好(hǎo)企業和壞企業的關鍵點。我在香港的時(shí)候，香港有兩(liǎng)家公司和記黃埔和新世界，當時(shí)這(zhè)兩(liǎng)家公司很多業務都(dōu)一樣(yàng)，比如都(dōu)做地産、電訊、港口、零售。20年後(hòu)，新世界的股票還(hái)是10元，李嘉誠的和記黃埔已經(jīng)漲得非常多了。業務一樣(yàng)，市場環境也是一樣(yàng)，體制上也沒(méi)有大的區别，爲什麼(me)結果有這(zhè)麼(me)大區别？關鍵在用人上。我之前問過(guò)李嘉誠先生，爲什麼(me)你做石油、做電話都(dōu)能(néng)做得很好(hǎo)，恒基、新世界他們做地産還(hái)可以，但其他業務不行？他開(kāi)玩笑說(shuō)，主要他會(huì)說(shuō)英語。他白天在廠裡(lǐ)打工，晚上學(xué)習英文，因爲會(huì)英語，所以不怕外國(guó)人，請了一堆外國(guó)人給他工作，外國(guó)人的眼界超出香港人，做了很多石油、互聯網的投資。所以最重要的是用人，李嘉誠有用人的眼光，有全球戰略眼光，有對(duì)行業的判斷眼光。再來看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，這(zhè)些公司發(fā)展的局限性很大。在企業裡(lǐ)，說(shuō)到戰略，說(shuō)到任何一個業務決策時(shí)，都(dōu)要假設人的存在，假設人是有能(néng)力的。在真正的管理學(xué)裡(lǐ)，人就(jiù)是全部。爲什麼(me)？因爲人是所有其它管理行爲的前提。你擁有了最好(hǎo)的團隊、最好(hǎo)的體制、最好(hǎo)的管理方法、最好(hǎo)的企業文化，再來說(shuō)其他做事(shì)情的方法。但我們的問題是，往往這(zhè)個假設不存在。我們已經(jīng)決定了應該怎麼(me)做，但等我們返回來才知道(dào)，從能(néng)力到動力、到專業性都(dōu)不夠，這(zhè)就(jiù)有問題了。所以說(shuō)人是管理的起(qǐ)點，也是終點。“以人爲本”“人在上”“人本主義”，見物一定要思人，這(zhè)實際是對(duì)管理的基本要求。一個組織，首先要尊重物質，但也必須塑造精神。任何健康的組織都(dōu)是這(zhè)樣(yàng)。如果看共産黨的曆史，拿《毛澤東文集》和《蔣介石日記》比一比，會(huì)發(fā)現:蔣介石隻有物質、沒(méi)有精神，隻有瑣碎、沒(méi)有大局，隻有壓力和牢騷、沒(méi)有樂觀，不太局氣；在井岡山的時(shí)候，雖然當時(shí)可能(néng)飯還(hái)吃不飽，但是，“我們一定要看到全中國(guó)看到全世界”。這(zhè)就(jiù)是在組織中物質性和精神性上的平衡，文化因素是最好(hǎo)的激勵，也是對(duì)人塑造過(guò)程中最重要的東西。組織的塑造必須有精神在裡(lǐ)面(miàn)，我要講激勵，更要講精神。所謂精神，不是虛無缥缈的東西，使命、目标、戰略、執行、評價是和你的收入聯系在一起(qǐ)的，最後(hòu)評價的時(shí)候，看有沒(méi)有實現你的物質和精神目标。如果沒(méi)有，又開(kāi)始了新的循環。人生就(jiù)是不斷追索、探索、循環，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)達到精神和物質的平衡。而真正有思想、有戰略、有信仰、有精神的企業也才會(huì)走得遠。
精神不是騙人的，不是虛無的，不是拿來做工具用的，你的信仰和你的事(shì)業是聯系在一起(qǐ)的。人天性愛自由，不希望别人來管。中國(guó)人相對(duì)來說(shuō)組織性強一點，這(zhè)從秩序來講是好(hǎo)事(shì)情，但從創新來講不一定。在企業裡(lǐ)，首先要認爲你的每一個員工，一定是一個很美麗的人。所謂美麗，就(jiù)是認爲他一定是從品德到動機、能(néng)力上都(dōu)是好(hǎo)的人。好(hǎo)人是在好(hǎo)的環境中成(chéng)長(cháng)起(qǐ)來的，不公平的環境裡(lǐ)出不了多少好(hǎo)的人，因爲人是有自我反應的，人心是對(duì)換的，你對(duì)我好(hǎo)，我對(duì)你好(hǎo)，這(zhè)是一個基本規律。所以尊重人性、尊重個體，這(zhè)是最基本的。大家說(shuō)“江山易改，本性難移”，人是很難改變的，但是組織性是可以改造的，組織的文化是可以塑造的，這(zhè)讓每個人保留了自身的獨立性和主觀能(néng)動性以外，同時(shí)也能(néng)适應組織性，認同組織的統一目标，也有服從性，也有紀律性。尊重個性，也要塑造組織性，在企業管理裡(lǐ)這(zhè)兩(liǎng)個要做到平衡。第三，要尊重教育和培訓，也要提高選拔管理者的能(néng)力。每個企業裡(lǐ)都(dōu)有大量對(duì)員工的培養教育活動。要把一個人培養成(chéng)領導者，實際是很難的，有天分的人才能(néng)成(chéng)爲一個組織的領導者。有的人可能(néng)培養不成(chéng)領導者，但他照樣(yàng)是很有能(néng)力、很好(hǎo)的人，可以給組織作出很大貢獻，但你不能(néng)把他的地方放錯了。如果他的天分是一個技術人員，或者是一個喜歡自由創造的人，你讓這(zhè)個人當科學(xué)家可以，當校長(cháng)問題就(jiù)來了。所以在企業裡(lǐ)，經(jīng)理人應該是選出來的，你必須很好(hǎo)地去度量、選拔、評價，而不是強行培養。這(zhè)就(jiù)是所謂尊重天性，不管大企業、小企業，都(dōu)要尊重人天生的能(néng)力。一個人自身會(huì)有很多素質讓他适合某一類職務，選擇他會(huì)比教育他更重要、更有利。第四，要給企業管理者更長(cháng)時(shí)間。企業都(dōu)有生命周期，兩(liǎng)年三年，五年十年，業績有月報、季報、年報，業績不好(hǎo)就(jiù)換人，這(zhè)是一般的思維。有哪個企業因爲很快換了CEO而獲得成(chéng)功的？不多。有哪個企業不頻繁換人卻能(néng)獲得成(chéng)功？李嘉誠是一個，他在公司做了60幾年，20歲創立公司，現在90歲了。還(hái)有世界上最好(hǎo)的船公司馬士基航運公司，之前的掌門人90多歲去世。他生前爲公司服務了40多年，去世那天我剛好(hǎo)在丹麥，整個國(guó)家就(jiù)像出了大事(shì)一樣(yàng)，很多人來悼念他，包括巴菲特、任正非。這(zhè)樣(yàng)的例子還(hái)有很多，他們都(dōu)是做了幾十年的人，成(chéng)功的概率也是比較高的。國(guó)企也一樣(yàng)，需要很長(cháng)時(shí)間去做。作爲企業來說(shuō)，肯定會(huì)有人說(shuō)你老化了、不能(néng)創新了，但反過(guò)來講，有哪些企業因爲三年換一個、五年換一個就(jiù)搞好(hǎo)了？我的感覺，在企業裡(lǐ)換一個中層的人，前後(hòu)就(jiù)要浪費四年時(shí)間。剛任命一個人，你不能(néng)第一年就(jiù)換他。過(guò)了一年發(fā)現不太行，已經(jīng)第二年了，不能(néng)馬上換，要找人，找到之後(hòu)第三年換掉。新來的人又要學(xué)習、熟悉一年。這(zhè)四年下來，企業沒(méi)有很大進(jìn)步，可競争對(duì)手已經(jīng)走了很遠。所以選人很關鍵，選是第一位的，如果選的過(guò)程當中下的力氣比較大，他就(jiù)會(huì)是一顆好(hǎo)的種(zhǒng)子，這(zhè)樣(yàng)你給他更多時(shí)間去發(fā)揮就(jiù)會(huì)好(hǎo)很多。企業裡(lǐ)面(miàn)有個難題：什麼(me)樣(yàng)的人是好(hǎo)人？這(zhè)幾乎是個世界範圍内的難題。很多人去GE學(xué)習過(guò)，我去學(xué)習的時(shí)候還(hái)是韋爾奇的時(shí)代，韋爾奇講4E：
Energy（活力）、 Energize（激勵）、 Edge（膽識和決斷）、Execute（執行力）。
後(hòu)來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成(chéng)了專業、學(xué)習、創新和尊重人，重新解釋了他對(duì)企業人評價的要求和作用。
當然他把GE的戰略也轉變了，把GE過(guò)去并購、甚至金融爲主的業務，轉變成(chéng)了需要更多的工程師，不需要更多的會(huì)計師的業務。爲什麼(me)被(bèi)換掉？外界認爲伊梅爾特沒(méi)有跟上數字化、互聯網經(jīng)濟時(shí)代，雖然他一直非常努力地去跟，但他沒(méi)有跟上這(zhè)個時(shí)代，GE的市值、股票都(dōu)很一般。
評價有很多标準，包括學(xué)習、激情、團隊、創新、敬業、廉潔……每個人都(dōu)會(huì)說(shuō)出不同的東西。
兩(liǎng)個作用：第一，選人時(shí)有一定依據。每個标準都(dōu)可以打分，比如是否誠信、是否有擔當，從1分到10分打分，如果大家都(dōu)是這(zhè)個看法，就(jiù)有一定的準确性在裡(lǐ)面(miàn)。第二，如果不斷推動這(zhè)些标準，讓大家覺得這(zhè)個标準是企業追求的、推崇的，那麼(me)大部分人就(jiù)會(huì)去效仿、學(xué)習，這(zhè)個标準慢慢就(jiù)會(huì)起(qǐ)到作用。我認爲企業經(jīng)理人70%是天生，30%是培養出來的。隻有他的性格、特點裡(lǐ)面(miàn)有這(zhè)些特質的人，才能(néng)被(bèi)培養出來。對(duì)我來說(shuō)，最難的是把管理者換掉，任命的時(shí)候要談話，換掉要說(shuō)對(duì)不起(qǐ)，我比他還(hái)難受。當所有理念性、政策性、宏觀性東西有了以後(hòu)，對(duì)人的判斷變成(chéng)了最難、風險最大、收益也最大的事(shì)情。标準分思想素質的标準和工作能(néng)力的标準，這(zhè)個單子可以列得非常長(cháng)。企業需要有意識地去修正、完善、使用、推動這(zhè)個标準，這(zhè)和執行戰略密切相關。談到标準，我以前寫了一篇文章《你行嗎？》，這(zhè)裡(lǐ)面(miàn)寫了134個問題，什麼(me)人可以當經(jīng)理？什麼(me)人有資格做總經(jīng)理？當時(shí)在公司裡(lǐ)引起(qǐ)了讨論。
2.你總覺得眼前的一切不夠好(hǎo)，你想改變它嗎？3.你心裡(lǐ)總有一團不滅的火要創建業務發(fā)展公司嗎？4.你不斷愛觀察愛學(xué)習愛研究對(duì)周圍的事(shì)物有不斷深刻的認識嗎？7.你真心虔誠地經(jīng)曆過(guò)科學(xué)系統的洗禮嗎
比如說(shuō)有一條“你能(néng)自嘲嗎？”如果不能(néng)以自嘲的方式承認錯誤、承擔責任，你就(jiù)不能(néng)帶團隊。你必須和你的同事(shì)說(shuō)：“兄弟，這(zhè)事(shì)你做得不錯，是那天我做錯了，你幹得比我說(shuō)得好(hǎo)。”這(zhè)樣(yàng)大家才能(néng)有一個繼續工作的氛圍。隻有具備這(zhè)些素質後(hòu)，才可以嘗試去做企業經(jīng)理，否則不可能(néng)在長(cháng)久、持續的競争中讓團隊保持激情。企業的經(jīng)理人有五種(zhǒng)類型。守業型的經(jīng)理喜歡管大公司，好(hǎo)像他天生就(jiù)是當官的料，來了之後(hòu)基本能(néng)穩住。
他也能(néng)做好(hǎo)職責，早九晚五，對(duì)人不錯，不貪污不腐敗，什麼(me)會(huì)都(dōu)開(kāi)，發(fā)言按稿念，都(dōu)挺好(hǎo)，沒(méi)問題，守住規模了。但是守住就(jiù)是落後(hòu)，因爲别人進(jìn)步了，市場進(jìn)步了。
有的經(jīng)理人在内部搞管理改革改善，提升效率。
比如成(chéng)本降低、出門記得關燈、吃飯便宜點、原料采購便宜點、産量提高、銷售費用等等這(zhè)些他都(dōu)管，這(zhè)是效率型的。
有的經(jīng)理人建了新的工廠，當然也可能(néng)建錯了，但是最起(qǐ)碼有發(fā)展的欲望。經(jīng)理人必須要有發(fā)展欲望，必須要競争市場份額。
他說(shuō)，“你看競争對(duì)手那誰誰誰，又提高産量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就(jiù)落後(hòu)了。”
這(zhè)就(jiù)屬于擴展型的經(jīng)理人，沒(méi)有真正對(duì)行業提升革命性的轉變，但是他也在發(fā)展。還(hái)有一種(zhǒng)經(jīng)理人會(huì)研究戰略轉型，特别是通過(guò)創新技術和行業轉型來發(fā)展公司，不斷有新的主意出來。
我們要進(jìn)入什麼(me)新行業？行業裡(lǐ)面(miàn)怎麼(me)轉型？要用到什麼(me)新技術？商業模式能(néng)不能(néng)調整？是不是可以跟上社會(huì)、經(jīng)濟發(fā)展的步伐？
當然不是隻做這(zhè)個，下面(miàn)的工作也是要做，包括穩定發(fā)展、效率提升、業務擴展、戰略轉型。在這(zhè)種(zhǒng)經(jīng)理人眼中，不會(huì)做重複建設，不會(huì)打價格戰，一定有新的創新的東西出來，這(zhè)是非常難得的經(jīng)理。最後(hòu)一種(zhǒng)經(jīng)理人可以發(fā)展組織。不光自己幹，全組織都(dōu)在幹，全組織變成(chéng)一個學(xué)習型、創新型、可持續發(fā)展的組織，他在或不在都(dōu)可以。組織本身從精神理念發(fā)展到業務專長(cháng)的發(fā)展都(dōu)非常完善，這(zhè)是更少見的經(jīng)理人。這(zhè)就(jiù)是經(jīng)理人的五個層次，越高層次的經(jīng)理人會(huì)對(duì)企業進(jìn)步帶來越大的推動作用。
