素質模型就(jiù)是個體爲完成(chéng)某項工作、達成(chéng)某一績效目标所應具備的多種(zhǒng)素質要素組合，EMBA、MBA等現代商管教育將(jiāng)其劃分爲内在動機、知識技能(néng)、自我形象與社會(huì)角色特征等幾個方面(miàn)。這(zhè)些行爲和技能(néng)
必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對(duì)員工的個人績效以及企業的成(chéng)功産生關鍵影響。
麥克利蘭的素質模型
美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭 [1] 經(jīng)過(guò)研究提煉并形成(chéng)了21項通用素質要項，并將(jiāng)21項素質要項劃分爲6個具體的素質組合，同時(shí)依據每個素質組合中對(duì)行爲與績效差異産生影響的顯著程度劃分爲2～5項具體
的素質。6個素質組合及其包含的具體素質如下：①管理組，包括團隊合作、培養人才、監控能(néng)力、領導能(néng)力等；②認知組，包括演繹思維、歸納思維、專業知識與技能(néng)等；③自我概念組，包括自信等；
④影響力組，包括影響力、關系建立等；⑤目标與行動組，包括成(chéng)就(jiù)導向(xiàng)、主動性、信息收集等；⑥幫助與服務組，包括人際理解力、客戶服務等。
管理者勝任特征模型
勝任力是指任何直接與工作績效有關的個體特質、特點或技能(néng)等，在本質上也就(jiù)是應該具備的素質組合。有學(xué)者利用物元分析和可拓評價方法建立了基于管理技能(néng)、個人特質和人際關系3個維度的勝任特
征物元模型。①管理技能(néng)的維度，包括團隊領導、決策能(néng)力、信息尋求和市場意識等；②個人特質的維度，包括影響力、自信、成(chéng)就(jiù)欲、主動性、分析思維和概括性思維等；③人際關系的維度，包括人
際洞察力、發(fā)展他人、關系建立、社會(huì)責任感和團隊協作等。
四種(zhǒng)能(néng)力論
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人員的素質可以分爲4種(zhǒng)分别爲：自我管理能(néng)力、人際關系能(néng)力、領導能(néng)力和商業能(néng)力；①自我管理能(néng)力，包括自我尊重、正确對(duì)待權利的态度和自我
控制等；②人際關系能(néng)力，包括換位思考、正确預計他人的需要、考慮他人的行動等；③領導能(néng)力，包括建立團隊、維持團隊、激勵團隊、建立共同願景和鞏固團隊等；④商業能(néng)力，包括制訂計劃、管
理預算、績效評估、成(chéng)本管理和戰略管理等。
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz認爲這(zhè)四個方面(miàn)包含了管理培訓的内容，它們爲培訓課程的設計提供了依據。這(zhè)四種(zhǒng)能(néng)力是相互關聯的，有先後(hòu)次序的，後(hòu)續能(néng)力的發(fā)展是建立在前面(miàn)能(néng)力發(fā)展的
基礎之上的，它們存在可培訓性的等級差異，排在前面(miàn)的能(néng)力比後(hòu)面(miàn)的能(néng)力難以培訓。
方案
素質模型建立方案的選擇因企業的目的、規模、資源等條件的區别而有所不同，其一般建模方案爲：
1、 明确當前企業高層領導關注的焦點和人力資源管理的核心問題，以及企業期望的最終結果是什麼(me)，同時(shí)，對(duì)企業業務和行業特點進(jìn)行深入分析，明晰企業發(fā)展戰略、業務策略、企業文化、核心價值
觀增加内鏈“發(fā)展戰略”，“核心價值觀”以及員工的理解和認同狀況，使得工作的重點能(néng)夠放在核心能(néng)力和關鍵行爲上，以更好(hǎo)的确定關鍵績效領域。
2、 選擇樣(yàng)本和分組：根據崗位的具體要求，在從事(shì)該崗位工作的員工中，分别從高績效和績效普通的員工中随機抽取一定數量的員工進(jìn)行分析研究。
3、收集數據(用行爲事(shì)件訪談法或其他方法)：通過(guò)對(duì)優秀和一般人員大量的專業訪談來獲取模型崗位的第一手資料。
4、對(duì)第三步收集到的信息數據進(jìn)行分析：主要通過(guò)行爲訪談報告提煉勝任特征，對(duì)行爲事(shì)件訪談報告内容進(jìn)行分析，歸納、統計出各種(zhǒng)勝任特征在報告中出現頻次，并對(duì)行爲表現的複雜度和廣度水平進(jìn)
行編碼、歸類，得出區分優秀人員和一般人員之間的要素，提煉素質項目，建立素質模型。
5、 對(duì)素質模型進(jìn)行評估與驗證：通過(guò)面(miàn)對(duì)面(miàn)評估确認，到多個評估人試用，最後(hòu)進(jìn)行完整的心理測試，完成(chéng)評估和确認素質模型，對(duì)不同性質的能(néng)力采用不同的方法評估：全員核心能(néng)力按照員工不同
行爲方式的表現頻率進(jìn)行評估；通用能(néng)力按照員工不同行爲方式的表現頻率進(jìn)行評估；專業技術能(néng)力由經(jīng)理/專家根據專業技術能(néng)力模式評審确定。
确定勝任素質的過(guò)程需要遵循兩(liǎng)條基本原則
1、能(néng)否顯著地區分工作業績，是判斷一項勝任素質的唯一标準。也就(jiù)是說(shuō)，在實際工作中，表現優秀與表現一般的員工必須在所确認的勝任素質上有明顯的，可以客觀衡量的差别。
2、判斷一項勝任素質能(néng)否區分工作業績必須以客觀數據爲依據。任何主觀判斷，理論假設，和過(guò)去的經(jīng)驗必須有客觀數據的支持才能(néng)成(chéng)立。在确定勝任素質後(hòu)，企業還(hái)需要建立能(néng)客觀衡量個人勝任素質
水平的測評系統。同樣(yàng)，測評系統的有效性也必須經(jīng)過(guò)客觀數據的檢驗。測評的結果必須能(néng)顯著的區分工作業績。并在此基礎上，設計勝任素質在各種(zhǒng)人力資源管理工作中的應用。
勝任素質方法的應用是一項系統性的工作。它涉及到人力資源管理的各個方面(miàn)。許多著名企業的使用結果表明，這(zhè)種(zhǒng)方法可以顯著的提高人力資源的質量，強化組織的競争力，促進(jìn)企業發(fā)展目标的實現
。
作用
招聘選拔
基于素質模型的招聘能(néng)夠以企業發(fā)展戰略爲導向(xiàng)，使得那些對(duì)企業成(chéng)功最爲重要的素質得到重視。因此，在人員招聘活動中，依據崗位對(duì)任職者的素質要求，通過(guò)适當的手段，如面(miàn)談、試題考核、案例
分析等來确定候選人是否具備崗位期望的素質特征，科學(xué)的進(jìn)行人員篩選，可以使個人素質最大程度地适合于工作和角色的要求，從而在工作中實現高績效。這(zhè)種(zhǒng)基于素質的招聘方法既能(néng)體現企業的長(cháng)
遠發(fā)展戰略，又能(néng)确保企業獲得合适的員工，因而將(jiāng)素質模型應用于人員招聘中能(néng)夠确保其有效性。
績效管理
基于素質的績效管理與薪酬管理系統，以素質模型作爲科學(xué)考評的一部分，以其爲模闆對(duì)組織成(chéng)員所表現出來的素質進(jìn)行考評，根據組織成(chéng)員在各方面(miàn)的行爲表現是否達到預定的目标對(duì)組織成(chéng)員作出較
客觀的評估，能(néng)夠爲優秀員工達成(chéng)業務目标，以及將(jiāng)組織願景、價值理念及組織期望的行爲融人到日常的工作中。當一個組織成(chéng)員的行爲表現與素質模型相符時(shí)，我們認爲該組織成(chéng)員已經(jīng)達到相應的素
質要求或掌握相關的素質，并以此爲基礎，決定其崗位的晉升、薪酬調整的幅度或其他激勵措施的實施。
人才儲備建設
將(jiāng)适當的人員在适當的時(shí)候配置到适當的崗位上，并随時(shí)爲提高的職位儲備和輸送合格的人才，是組織取得成(chéng)功的必要因素。利用素質模型界定作爲合格人才的具體要求，識别有潛力的可培訓對(duì)象及其
需要加強的方面(miàn)，并爲其提供強化和發(fā)展的機會(huì)，有利于籌建強有力的後(hòu)備幹部隊伍，從而科學(xué)系統建立人才梯隊。
個性化培訓
根據素質模型，可以幫助明确組織成(chéng)員的培訓需求，可以按照素質模型中涉及的素質要求設置各種(zhǒng)培訓課程，在盡可能(néng)大的程度上确保受訓者學(xué)到了技能(néng)，而且這(zhè)些技能(néng)在實際工作中能(néng)夠真正發(fā)揮作用
，以綜合提高同等培訓的收益并降低培訓成(chéng)本，增強人力資源培訓的有效性。
職業發(fā)展
素質模型能(néng)夠幫助組織成(chéng)員進(jìn)一步明确素質發(fā)展目标，從而更有效地開(kāi)展職業生涯發(fā)展規劃，爲組織成(chéng)員指明發(fā)展的道(dào)路，從而促進(jìn)組織成(chéng)員對(duì)自己的職業生涯和組織的業務發(fā)展負責。衆所周知，員工
在現有崗位上的成(chéng)功并不意味著(zhe)在另一崗位上也能(néng)取得成(chéng)功和高績效。基于素質模型要求的信息收集方法，爲組織就(jiù)如何評價員工的潛力提供了一緻的标準和框架。不管在升遷之前還(hái)是之後(hòu)，若根據素
質模型的要求來對(duì)員工進(jìn)行評價，就(jiù)能(néng)夠制定正确的發(fā)展計劃，幫助員工強化優勢，并明确發(fā)展方向(xiàng)。
培訓
培訓内容整合開(kāi)發(fā)模式
素質模型中包含了許多共性的素質，都(dōu)涉及到了個人、人際、管理技能(néng)等三個方面(miàn)。因此，基于素質模型將(jiāng)培訓的内容劃分爲3個模塊：自我管理模塊、人際關系模塊和組織管理技能(néng)模塊。
自我管理模塊
自我管理指的是内部的或與環境相互影響的過(guò)程,這(zhè)可以引導我們在不同時(shí)間不同環境中的活動和行爲，自我管理包含了我們運用特定的機制和技能(néng)控制和調節思想、情感、行爲或者注意力，通過(guò)調整自
己的心理活動和行爲,控制不當沖動,克服不利情境,積極尋求發(fā)展,取得良好(hǎo)适應的心理品質。顯然,這(zhè)種(zhǒng)心理品質的好(hǎo)壞,亦即自我管理水平的高低,是影響個體适應效果和活動績效以及心理健康狀況的重
要因素，擁有良好(hǎo)的自我管理技能(néng)有助于在各個方面(miàn)的成(chéng)功。
管理者隻有首先學(xué)會(huì)對(duì)自己的管理和控制，才能(néng)在動态的管理環境中遊刃有餘。在以上的3個素質模型中都(dōu)涉及到了自我管理的内容，如在麥克利蘭的素質模型中自我概念族和目标行動族的内容；管理者
勝任特征模型中個人特質的維度；四種(zhǒng)能(néng)力論中的自我管理能(néng)力等。該模塊具體包括：自信、成(chéng)就(jiù)導向(xiàng)、主動性、影響力、自我尊重、自我控制等。要掌握自我管理技能(néng)，必須通過(guò)相關知識和練習獲得
。
人際關系模塊
人際關系是最基本的社會(huì)活動，通過(guò)相互交往，人與人之間建立起(qǐ)一定的聯系，形成(chéng)相對(duì)穩定的社會(huì)關系。人際交往可以起(qǐ)到信息溝通、認識自我、協調關系等一系列作用，尤其對(duì)于管理人員而言，工
作的絕大多數時(shí)間是和人打交道(dào)，人際關系處理技能(néng)的重要性不言而喻。而且組織結構向(xiàng)扁平化發(fā)展，引起(qǐ)管理層級的減少和管理跨度的增加，人際關系的處理難度也随之增加，而且，強調團隊協作也
需要良好(hǎo)的人際關系技能(néng)。因此，良好(hǎo)的人際交往處理能(néng)力也成(chéng)爲我們必須掌握的關鍵技能(néng)之一。
在以上3個素質模型中，也都(dōu)涉及到了人際關系技能(néng)的相關素質。在麥克利蘭的素質模型中幫助與服務族；管理者勝任特征模型中人際關系的維度；四種(zhǒng)能(néng)力論中人際關系能(néng)力的幾個方面(miàn)都(dōu)涉及到相關内
容。該模塊具體包括：人際理解力、關系建立、人際洞察力、團隊協作、換位思考、正确預計他人的需要、專注于他人的需要等。
組織管理技能(néng)模塊
企業管理人員日常所運用的管理技能(néng)關系到企業的管理效率，深刻地影響著(zhe)企業的經(jīng)營績效。在以上的3個素質模型中，也都(dōu)涉及到了組織管理技能(néng)方面(miàn)的相關素質。在麥克利蘭的素質模型中涉及管理族
、認知族中的領導能(néng)力、專業知識和技能(néng)；管理者勝任特征模型中管理技能(néng)的維度；四種(zhǒng)能(néng)力論中的領導能(néng)力和商業能(néng)力等。該模塊具體包括：培養人才、監控能(néng)力、領導能(néng)力、決策能(néng)力、信息尋求、
市場意識、戰略管理等。
從上述的三個模塊進(jìn)行培訓内容的整合，有利于克服傳統的按職能(néng)模塊進(jìn)行培訓内容設計的缺點，也克服了以往過(guò)于強調以知識和技能(néng)爲主的認知範疇培訓的局限性。建立以素質模型爲基礎的培訓内容
整合模式，首先強調對(duì)個人管理與控制的修煉，其次對(duì)人際關系的技能(néng)進(jìn)行培訓，通過(guò)這(zhè)二者的培訓就(jiù)可以對(duì)組織管理的技能(néng)的發(fā)展打下堅實的基礎，從而實現行爲的改變，最終達到管理績效的提高和
個人自身發(fā)展的目标。
員工培訓運用注意問題
素質模型是當前企業人力資源管理中熱點問題之一，但是不應過(guò)分擴大素質模型在當前人力資源管理實踐中的作用，企業一哄而上都(dōu)設計所謂的企業素質模型的做法往往忽略了最本質的東西，而片面(miàn)模
仿形式，從而導緻資源的浪費，達不到預期的效果。素質模型必須建立在對(duì)企業特點、文化、戰略、崗位等基礎問題系統的分析研究的基礎上，真正把握和合理運用其理念和思想，才能(néng)達到企業預期的
良好(hǎo)效果。企業將(jiāng)之運用于員工培訓中時(shí)，要結合其他方法來設計與計劃培訓工作。
基于勝任素質模型設計的培訓，是對(duì)員工進(jìn)行特定職位的關鍵勝任特征的培養。基于勝任力模型的員工培訓在理念與技術上不同于崗位知識與技能(néng)培訓，在知識的培訓上也不能(néng)僅僅局限于陳述性知選人
、用人貴在知人善任。知人不容易，善任則更難。在封建時(shí)代，以宗親爲主要社會(huì)關系，有世襲制度和宗族制度存在，執政者往往把自己的宗親安排在重要部門，朝中大臣爲了鞏固自己的地位，拉幫結
派，任用親信的現象也很常見，唯才是舉和任人爲親的鬥争十分激烈。墨子爲了實現尚賢使能(néng)的目标，提出了一條非常識，還(hái)要加強結構性、程序性知識的培訓，進(jìn)一步提高培訓的效能(néng)，不斷挖掘培訓
的深度，拓寬培訓的寬度。從而全面(miàn)增強員工的勝任力，提高企業的核心能(néng)力。
基于素質的培訓開(kāi)發(fā)計劃的制訂，我們應該首先從戰略與環境分析人手。分析企業的戰略目标是什麼(me)，客戶和外部環境的變化，二者決定了企業具體需要員工做到什麼(me)。其次以戰略和環境分析爲導向(xiàng)，
組織要進(jìn)行工作與任務分析，指出員工應該做到什麼(me)。再次就(jiù)是進(jìn)行戰略與環境分析牽引出人員與績效分析，即員工實際做到了什麼(me)。得出績效考核結果和個人職業發(fā)展計劃。最後(hòu)，以員工應該做到什
麼(me)和實際做到什麼(me)做比較，得出績效員工績效不佳的原因，究竟是不适合做這(zhè)項工作還(hái)是能(néng)力有所不足。組織可以根據分析的結果具體地、有重點地安排對(duì)員工的培訓，使其素質得到提高。
特征
通過(guò)企業自身素質模型的構建，能(néng)夠將(jiāng)以戰略和文化爲導向(xiàng)的企業核心能(néng)力轉化爲企業需要員工所勝任的素質（能(néng)力）族群，以此貫穿整個人力資源管理流程。或者說(shuō)，基于戰略與文化的人力資源管理
應立足于核心價值觀與現有素質模型理論及實踐的結合，使核心價值觀制度進(jìn)一步固化落實在人力資源管理的各個環節。
以戰略和文化爲導向(xiàng)的素質模型的開(kāi)發(fā)具備如下四大特征：
1、 以企業核心能(néng)力爲依據确定員工核心專長(cháng)與能(néng)力
該模型依據企業戰略規劃所确定的企業核心競争能(néng)力研發(fā)企業員工的核心專長(cháng)與能(néng)力，并以此爲基礎形成(chéng)企業員工的素質模型。素質模型的研發(fā)意味著(zhe)企業人才哲學(xué)突破了隻關注知識與技能(néng)（經(jīng)驗）的
傳統，而是在考察知識與技能(néng)的基礎上，進(jìn)一步運用組織行爲學(xué)、管理心理學(xué)等應用工具深入發(fā)掘人力資源的素質與行爲。有關心理學(xué)應用的知識是極爲繁雜的，應立足于現實性和前瞻性相結合的原則
爲企業提出框架式的簡單型分析工具，并且定量不是目的，而是手段。
2、核心價值觀族群的設立是文化導向(xiàng)的必然
該模型充分接受以企業哲學(xué)爲核心的企業文化的指導及統禦，并貫串在企業素質模型的六大族群中去。尤其是創新性地在模型中設立核心價值觀族群，通過(guò)核心價值觀的層級分解，使企業核心價值觀化
爲員工的素質要求，期望以此達緻企業文化由虛入實、落地生根的效果。同時(shí)，核心價值觀的素質要項的分解，直接形成(chéng)了核心價值觀制度以及其相關的素質行爲的描述，爲企業文化實施中《基于核心
價值觀的員工行爲規範》提供标準。
3、以核心價值觀爲導向(xiàng)的素質模型要貫穿整個HR流程
該模型將(jiāng)與企業整個人力資源管理體系進(jìn)行充分對(duì)接，并在實踐中逐步成(chéng)爲企業人力資源的核心工作，以此推動總體人力資源素質的提升。因此，該模型是企業緻力于構建基于能(néng)力的人力資源管理系統
以支撐企業進(jìn)攻性戰略發(fā)展的根本大計。
4、基于戰略和文化的素質模型必須動态管理
該模型的研發(fā)不是以方案的提出作爲終點，相反才剛剛開(kāi)始；素質模型必須在企業戰略發(fā)展中實現動态更新與管理，才能(néng)使企業人力資源及時(shí)迅速地按照企業戰略階段性目标進(jìn)行調整。因此，經(jīng)盛管理
咨詢在本模型的基礎研發(fā)之立足點在于把握“方向(xiàng)是正确的、框架是清晰的、規則是明确的、收放是自如的、定位是拔高的”等五項基本原則。企業負責人力資源部門在實踐中的應用、細化、修改同樣(yàng)
應當遵守上述的原則。
