我經(jīng)常聽到這(zhè)樣(yàng)的故事(shì)：員工在一個以結果定薪酬的公司工作了幾年後(hòu)，就(jiù)會(huì)總結出一個“成(chéng)功”秘訣：要成(chéng)功，你貢獻多少并不重要，重要的是你如何通過(guò)設立目标來讓你看起(qǐ)來有貢獻。
有的員工是這(zhè)樣(yàng)說(shuō)的 “剛加入公司時(shí)，我設定了非常激進(jìn)和有挑戰的目标，并且非常努力地實現這(zhè)些目标。後(hòu)來我發(fā)現，我這(zhè)種(zhǒng)設立有挑戰目标的做法，不僅沒(méi)能(néng)有效提高我的獎金，反而使我因爲有些目标沒(méi)有達成(chéng)而失去了獎金。我現在學(xué)精了，我用‘縮标’的方法將(jiāng)能(néng)100%達成(chéng)的目标設立成(chéng)60%的目标，快速完成(chéng)它們，并將(jiāng)節省的時(shí)間花在自己的事(shì)情上。這(zhè)樣(yàng)調整的結果是我開(kāi)心，我的經(jīng)理也開(kāi)心（因爲他可以向(xiàng)上報喜），我每次都(dōu)能(néng)得到我的獎金。”
說(shuō)實話，我們在職業生涯的某個階都(dōu)會(huì)聽到類似樓上提到的故事(shì)。當你的公司根據目标的完成(chéng)情況來評估績效和發(fā)放獎金時(shí)，就(jiù)會(huì)發(fā)生樓上那種(zhǒng)“激勵的不如被(bèi)激勵的精”的情況。
你是否陷入了
“激勵陷阱”？
在做企業咨詢時(shí)，經(jīng)常聽到的幾個高頻問題：
我們每一位員工、部門和公司都(dōu)超額完成(chéng)了KPI，但是獎金還(hái)是不夠發(fā)，這(zhè)是爲什麼(me)？
如何設立KPI？是由上而下還(hái)是由下而上？
用什麼(me)考核工具？
我告訴他們，我在華爾街投行工作的幾十年時(shí)間裡(lǐ)，幾乎沒(méi)怎麼(me)讨論過(guò)每個年度如何考核員工，如何激勵員工，以及如何設立每一個人的KPI之類的問題。他們又會(huì)問，那沒(méi)有KPI如何考核員工？該如何管理員工？如何發(fā)放獎金？
常見的出井方案之一就(jiù)是嘗試轉換激勵理念，而不是來回嘗試各種(zhǒng)激勵方法和工具。比如，從KPI考核轉到OKR考核等。OKR是一個很好(hǎo)的項目管理工具，本意不是一個激勵工具。它起(qǐ)源于英特爾，成(chéng)長(cháng)在谷歌，繁茂在其他頭部科技公司，如微軟等。它的特點符合以快速叠代爲特征的科技公司來使用。
拯救OKR：
讓OKR考核結果
跟員工的獎金脫鈎
OKR跟KPI一樣(yàng)都(dōu)屬于目标管理工具，正确的使用可以提升員工的生産力。
谷歌用它來管理有挑戰、有抱負的目标，從1999年的40人發(fā)展到後(hòu)來的100,000+人。直到現在OKR+360仍然是谷歌的全面(miàn)績效管理框架，唯一調整的是將(jiāng)OKR審核從季度審核改成(chéng)了半年審核，目的是節省員工OKR的行政管理時(shí)間。
自從上世紀五十年代管理大師彼得·德魯克在他的《管理的實踐》一書中提出了MBO的管理概念，MBO就(jiù)成(chéng)爲全球500強企業每年必做的一件事(shì)頭等大事(shì)。
企業每年給他們的管理者設立工作目标，設立目标的頻率有的企業每季度一次，有的企業每年一次，有的企業每兩(liǎng)年一次，有的企業還(hái)會(huì)將(jiāng)目标跟員工的薪酬直接挂鈎。
無論做法如何相同或不同，基本的共識是，公司會(huì)將(jiāng)目标管理用于兩(liǎng)個主要目的：
激勵員工，提升效率和生産力
評估績效，發(fā)放薪酬和獎勵
所以也難怪了，當OKR這(zhè)個目标管理工具從2015年引入中國(guó)的企業後(hòu)，許多公司幾乎清一色地想將(jiāng)它代替開(kāi)始失寵的KPI或其他考核工具，并用這(zhè)個目标管理工具用來評估和決定員工的薪酬（上面(miàn)提到的第二個目的）。
但是，這(zhè)樣(yàng)做對(duì)OKR這(zhè)個目标管理工具來說(shuō)不太公平，爲什麼(me)會(huì)出現這(zhè)種(zhǒng)情況？我們應該如何做才是用好(hǎo)了OKR？或者說(shuō)拯救OKR？
OKR結果與獎金挂鈎
會(huì)産生什麼(me)問題？
OKR是一個好(hǎo)的目标和過(guò)程管理工具，但是如果用它來決定發(fā)放獎金的多少，就(jiù)會(huì)導緻上面(miàn)故事(shì)裡(lǐ)提到的人爲低目标（low targets）高成(chéng)就(jiù)（high achievement）的結果。因爲你給員工提供了一個獲得獎金的簡單邏輯：獎金=目标達成(chéng)率。
看到這(zhè)樣(yàng)的結果，你可能(néng)會(huì)想，這(zhè)是否真是我的企業想要的OKR激勵文化？我們可以從上面(miàn)故事(shì)中所描述的場景總結出3個主要問題。
問題1——低目标
OKR的本意是將(jiāng)公司的目标、團隊的目标和個人的目标（如有）設計爲有挑戰的目标，然後(hòu)鼓勵團隊尋求創造性的解決方案，來實現這(zhè)些有挑戰的目标。這(zhè)才是OKR目标管理法的本意。
由于目标極具挑戰性，大多數時(shí)候，團隊成(chéng)員也許隻能(néng)完成(chéng)70%-80%的目标，但是對(duì)于有挑戰性的目标，這(zhè)個結果是可以接受的。但是如果他們因此受到獎金上的懲罰，那麼(me)下次他們就(jiù)會(huì)設定較低的目标，以降低風險。
後(hòu)果就(jiù)是，你最終也會(huì)收到團隊月度或季度的OKR，但那些都(dōu)是一些微不足道(dào)的、沒(méi)有挑戰性的OKR任務列表，因爲此時(shí)每個人心目想的是如何用它們來獲得他們的薪水和獎金，而不是拼命完成(chéng)挑戰的目标。
問題2——誇大的成(chéng)就(jiù)
由于問題1的原因，團隊成(chéng)員開(kāi)始降低目标，但是他們仍然需要展示自己是高成(chéng)就(jiù)者，并證明他們對(duì)組織的貢獻是合理的，這(zhè)樣(yàng)的團隊會(huì)誇大他們對(duì)組織的貢獻。對(duì)于玩這(zhè)種(zhǒng)遊戲的人來說(shuō)，這(zhè)種(zhǒng)誇大其詞的做法是挺消耗精力的，導緻他們開(kāi)始不專心于更重要的工作。
問題 3——低協作性
如果管理者僅根據實現目标的百分比來評估員工和發(fā)放獎金時(shí)，員工就(jiù)沒(méi)有動力來幫助其他團隊成(chéng)員或團隊，因爲這(zhè)會(huì)被(bèi)認爲分散了專注力，而且協助他人的行爲也不會(huì)帶來更多的獎金，所以獎金=目标達成(chéng)率這(zhè)種(zhǒng)方法的後(hòu)果就(jiù)是造就(jiù)了個人英雄主義的企業文化。這(zhè)是挺可怕的一個結果。
如何避免上面(miàn)提到
的三個問題？
如何讓未使用OKR工具的公司避免上面(miàn)的問題或讓已經(jīng)使用OKR工具的公司糾正上面(miàn)提到的問題，我們這(zhè)裡(lǐ)可以提供一些小的提示供參考。
提示 1
將(jiāng)OKR審核周期與績效評估兩(liǎng)個進(jìn)程分開(kāi)
與其將(jiāng) OKR 審核和員工績效評估緊密耦合，不如將(jiāng)它們盡可能(néng)地分開(kāi)。OKR周期和薪酬審查周期應該有不同的節奏。谷歌前負責員工管理的副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在他的書《Work Rules工作規則》建議，在 OKR 審核和績效考核之間至少間隔 1 個月。通過(guò)創造這(zhè)種(zhǒng)差距，你可以讓你的員工在OKR會(huì)議期間專注于發(fā)展、貢獻和協作，消除對(duì)薪水和地位的擔憂。
有的企業不會(huì)將(jiāng)兩(liǎng)個進(jìn)程嚴格分割，但是會(huì)非常明确讓員工知道(dào)，他們的薪酬是跟公司的業績、團隊的業績和個人的能(néng)力挂鈎，而不是跟個人績效目标的達成(chéng)率直接挂鈎。這(zhè)樣(yàng)也會(huì)在心理和行爲上讓員工更多地專注公司業務、團隊合作、客戶價值和個人能(néng)力的提升。
提示 2
把 OKR 作爲績效評估的輸入之一而不是全部
當然，有時(shí)候也很難將(jiāng) OKR 審核與績效評估完全分開(kāi)。我們認爲，在員工績效考核期間，你也應該考慮 OKR的達成(chéng)情況（前提是這(zhè)些OKR是有抱負和挑戰的），但是僅將(jiāng)其作爲績效評估的來源之一，而不是主要來源。在評估 OKR 達成(chéng)的分數時(shí)，請考慮許多其他因素：
目标達成(chéng)的困難程度
目标的重要程度
他的行爲對(duì)團隊和組織有什麼(me)影響
提示3
接受績效評估是主觀的事(shì)實
當我們將(jiāng)OKR跟績效評估和獎金分開(kāi)時(shí)，我們聽到的常見抱怨之一是如何保證績效評估的客觀性。
在紙面(miàn)上，諸如“獎金是（底薪基數*實現目标的百分比）的函數”等公式可能(néng)看起(qǐ)來很客觀，但實際上并非如此，這(zhè)取決于對(duì)原始目标難度的主觀定義，這(zhè)樣(yàng)的公式還(hái)取決于員工降低他們的目标的談判能(néng)力。
總體而言，創建100%客觀的績效評估流程幾乎是不可能(néng)的，它總是高度主觀的，有時(shí)候我們也隻能(néng)接受這(zhè)個事(shì)實。
提示 4
避免使用獎金公式
高度公式化的獎金發(fā)放方式，就(jiù)是以一種(zhǒng)看起(qǐ)來公平的方式制造出實際上的不公平。
