中國(guó)民營企業經(jīng)營環境正經(jīng)曆改革開(kāi)放以來最大之變局，外部環境中美貿易戰、新冠疫情等因素抑制了市場的高速增長(cháng)，中國(guó)2022年2季度 GDP增速僅0.4%。市場增速放緩的同時(shí)，疊加新興企業商業模式颠覆式創新、知識型員工比重大幅增加等因素，似乎企業随時(shí)遊走在破敗的邊緣，迷茫充斥著(zhe)企業家群體。失敗的企業各有原因，成(chéng)功的企業都(dōu)有著(zhe)共同的特性，在這(zhè)個艱難的階段，依舊有衆多一流企業脫穎而出，持續發(fā)育自身能(néng)力的同時(shí)逆勢增長(cháng)。通過(guò)對(duì)衆多輔導過(guò)的細分領域頭部企業成(chéng)功經(jīng)驗的總結與提煉，這(zhè)類企業存在兩(liǎng)個比較典型的特征：第一，解決了思想統一問題！通過(guò)企業頂層設計，明确了長(cháng)期發(fā)展的願景及其之下判斷是非功過(guò)的原則體系，將(jiāng)組織與員工凝聚成(chéng)一個共創、共享、共有的共同體；第二，解決了利益統一問題！通過(guò)企業價值鏈的塑造，形成(chéng)了全力創造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值的正循環，有效的激發(fā)了人才活力。華爲更是將(jiāng)其寫入其《基本法》中，并將(jiāng)對(duì)知識工作者的管理抽象出來形成(chéng)所謂的“知本主義”。

這(zhè)裡(lǐ)，我們著(zhe)重探讨如何構築企業價值鏈活動，通過(guò)利益機制的重塑真正形成(chéng)利益共同體、事(shì)業共同體、命運共同體。

價值鏈是企業生存與發(fā)展的關鍵

價值創造是企業思考問題的原點，企業持續打勝仗是個人成(chéng)功的前提。如果增長(cháng)陷入停滞，那麼(me)企業與個人之間必將(jiāng)陷入零和博弈！華爲在2002年第一次發(fā)生業績下滑時(shí)，内部也産生了較大的動蕩。企業無法完成(chéng)價值創造，那麼(me)個人的晉升、利益分配等機制都(dōu)會(huì)失效，企業發(fā)展與人才激活也無從談起(qǐ)。完整的價值鏈活動實際上要回答三個問題：第一，價值如何創造，也就(jiù)是做蛋糕的問題，我們到底怎麼(me)把蛋糕做大，把企業做大，大家才有利潤可分，有利可圖。第二，價值評價，也就(jiù)是切蛋糕，我們創造的價值如何去分配。第三，也就(jiù)是價值分配的問題，分蛋糕的問題，切出來的蛋糕是否能(néng)準确的分配到每一個人的手裡(lǐ)。

圖1：企業價值鏈

向(xiàng)市場要業績——企業價值創造

1.對(duì)價值進(jìn)行精準的定義

價值創造首先要定義什麼(me)是價值。爲公司帶來營收的增長(cháng)就(jiù)叫(jiào)創造價值嗎？利潤上的增長(cháng)就(jiù)是創造價值嗎？如何按此定義可能(néng)會(huì)帶來犧牲長(cháng)期利益換取短期利益殺雞取卵的惡果。故此，定義清楚價值是我們要回答的第一個命題。定義價值實際上是完成(chéng)企業事(shì)業理論構建的過(guò)程，既明确企業的使命、願景、價值觀、戰略、商業模式等，核心是回答清楚企業在整個産業鏈上處于什麼(me)樣(yàng)的位置，我們與利益相關者之間的關系與交易方式，這(zhè)決定了我們怎麼(me)定義企業價值。以京東來說(shuō)，雖然同爲電商企業，但京東與阿裡(lǐ)的發(fā)展邏輯截然不同，過(guò)去京東一直在積極構建其倉儲物流體系，包括近幾年也在航空領域發(fā)展了自己航線，我們通過(guò)它的财務報表可以發(fā)現，早期京東的現金流一直是比較充沛的，但淨利潤卻多年呈現虧損狀态，如果從傳統的營業收入、淨利潤、投資收益率等指标去衡量京東，顯然無法稱其爲一流企業。

如何理解企業的商業模式呢？這(zhè)裡(lǐ)我們通過(guò)魏炜、朱武祥先生《商業模式的經(jīng)濟解釋》中所提出的理論來說(shuō)明，商業模式回答的第一個命題就(jiù)是企業定位問題，即與其他的企業有何不同，企業能(néng)夠在産業鏈上存活是因爲尋找到一個獨特的定位。第二個問題是，這(zhè)個定位下業務系統如何設計，業務系統的本質是企業與産業鏈上的利益相關方交易内容、交易方式、交易結構等問題，看似領域相同的企業其業務系統可能(néng)大爲不同。以蘋果公司爲例，我們使用蘋果手機會(huì)發(fā)現上面(miàn)有很多付費的服務，如APP、遊戲、音樂等，其實這(zhè)些産品與服務并不是由蘋果一個公司提供，蘋果隻是提供了一個開(kāi)放的數字化平台與接口，從研發(fā)環節上講，蘋果納入了很多外部的優質資源，通過(guò)開(kāi)放端口有效吸納外部人才解決了研發(fā)的問題；而有的企業可能(néng)是在研發(fā)端進(jìn)行自主研發(fā)，每一個企業在業務系統上都(dōu)會(huì)有所差異。商業模式回答的第三個問題就(jiù)是關鍵資源與關鍵能(néng)力，以上述提到的京東來講，倉儲物流體系的管理能(néng)力成(chéng)爲其構築護城河的關鍵能(néng)力之一，另外，其重倉模式下對(duì)現金流的極高要求使得财務管理能(néng)力也是關鍵能(néng)力之一，這(zhè)與同爲巨頭的阿裡(lǐ)截然不同。商業模式回答的第四個問題就(jiù)是盈利模式，在産品時(shí)代，盈利模式通常比較簡單，通過(guò)出售産品獲得産品售價和成(chéng)本之間的差額。在互聯網時(shí)代就(jiù)會(huì)愈加複雜，以微信爲例，大家都(dōu)在免費使用，那騰訊通過(guò)什麼(me)方式賺錢呢？微信作爲一個免費的入口，在我們進(jìn)入這(zhè)微信這(zhè)個入口之後(hòu)的廣告、金融服務、遊戲等系列環節成(chéng)爲盈利的主要方式。商業模式的第五個問題就(jiù)是現金流結構，以前幾年我們熟知的小黃車爲例，其本質是金融企業，這(zhè)一類企業盈利的方式并不是憑借租車，因爲租車顯然無法覆蓋他的成(chéng)本，而是通過(guò)充會(huì)員等方式在平台上的沉澱資金的應用獲利，本質上是一個金融企業。商業模式的最後(hòu)一個問題是企業價值，企業價值就(jiù)是通過(guò)什麼(me)樣(yàng)的方式進(jìn)行變現，對(duì)于很多未上市企業來說(shuō)，即可分配利潤的支取，對(duì)上市企業則有很諸多方式，這(zhè)裡(lǐ)不再一一闡述。

百果園爲什麼(me)這(zhè)些年比較火？它解決了水果連鎖行業此前一直無法解決的核心問題——農産品的标準化。今天我們去超市買一個蘋果可能(néng)覺得很好(hǎo)吃，但是明天再去則不一定能(néng)夠保持今天的口感，因爲農産品不像手機、電腦這(zhè)樣(yàng)的産品是非标品。那麼(me)百果園如何解決這(zhè)一問題？它在客戶的心智空間謀得“好(hǎo)吃的水果”這(zhè)一定位，隻要在百果園買的，都(dōu)是品質有保障的，味道(dào)和口感都(dōu)是優良的，它謀得了這(zhè)樣(yàng)一個差異化的定位後(hòu)，對(duì)它的業務系統提出一個比較大的挑戰——解決标準化問題。百果園首先把在前端面(miàn)向(xiàng)客戶的産品分級、分類，A級是什麼(me)标準，B級是什麼(me)标準，每一級對(duì)應不同的價格，這(zhè)樣(yàng)把農産品做成(chéng)标品，解決了規模化複制的難題。我們都(dōu)知道(dào)影響農産品品質最大的是種(zhǒng)植環節，如何保證這(zhè)一批蘋果和下一批蘋果的口感是相同的，那對(duì)于選種(zhǒng)、澆灌等一系列動作就(jiù)要标準化。百果園請了一批台灣的農業專家，從産品的種(zhǒng)植、加工、運輸、存儲、銷售等一系列的環節來設定标準。通過(guò)這(zhè)樣(yàng)的方式，百果園把整個産業鏈打通了，不再是一家簡單的水果連鎖企業，而是構建一整套産業生态，實現從前端的種(zhǒng)植到後(hòu)端的銷售的全鏈條管理。百果園商業模式的成(chéng)功的關鍵是搶占了“好(hǎo)吃的水果”這(zhè)一獨特的心智空間，并從好(hǎo)吃的水果的“标準”制定，打通了産品、産業鏈、産業生态，形成(chéng)了競争對(duì)手難以模仿的能(néng)力系統。

2.對(duì)企業家最大的挑戰——如何肯定“員工”價值創造

價值創造的第二個問題是對(duì)價值創造要素的思考，誰創造了企業的價值，在完成(chéng)商業模式的設計後(hòu)，誰在這(zhè)個商業模式裡(lǐ)創造了更多的價值呢？什麼(me)是價值創造的主要要素呢？爲什麼(me)這(zhè)個問題至關重要，實際上對(duì)價值創造要素的思考決定了企業剩餘價值的分配。我們經(jīng)常聽到“血汗工廠”富士康，我們不考慮倫理道(dào)德的因素，富智康的利益分配機制根源在于其商業模式——就(jiù)是傳統的制造業，核心是制造環節。在這(zhè)樣(yàng)的商業模式之下，其核心資源和能(néng)力不是知識型員工，是資本！用以采購核心生産的大型設備的資本！因此提供資本的要素主體就(jiù)是企業價值分配的核心要素主體。所以我們看到，富士康會(huì)做股權激勵麼(me)？很少，因爲他把所有的利潤都(dōu)留給了他的股東，股東就(jiù)是資本的主要提供者，是在這(zhè)個商業模式中主要的價值創造要素。

而對(duì)于華爲來說(shuō)則不同，作爲一家高科技企業價值創造要素是凝聚知識的知識型群體。華爲能(néng)不能(néng)在通信行業，在5G取得領先的地位不是因爲有多少錢，采購了多少昂貴的設備，而是能(néng)否具備一批優質的高素質人才。這(zhè)些對(duì)企業創造價值要素的主體就(jiù)會(huì)對(duì)分配提出訴求，企業的價值是由我來創造的，我勢必要參與企業的決策和價值分享過(guò)程。那麼(me)如何將(jiāng)剩餘利潤、在資本市場的增值反饋給員工呢？華爲很早就(jiù)開(kāi)始做股權激勵，從90年開(kāi)始就(jiù)實行股權激勵。當然，起(qǐ)初華爲做股權激勵比較簡單，沒(méi)有增值權隻有分紅權。到2001年左右，華爲國(guó)際化擴張過(guò)程中在股權激勵上做了規範。到2008年公司爲解決老員工躺赢、勞動所得與資本所得不合理等問題， 進(jìn)一步提出飽和配股，即股權分配與職級挂鈎，每個職級有配股上限。到2013年的時(shí)候又遇到了新問題，華爲發(fā)展太快，股份越來越少，股價越來越高，新員工買不起(qǐ)，這(zhè)時(shí)華爲提出時(shí)間單元計劃TUP。

3.績效管理的本質——管理“價值創造”

價值創造的最後(hòu)一個問題就(jiù)是如何創造價值？主要包含三個層面(miàn)的問題：第一個是公司的戰略管理系統。所構想的商業模式能(néng)否落地，就(jiù)需要對(duì)市場進(jìn)行洞察，華爲的“五看三定”背後(hòu)既是對(duì)市場的機會(huì)、業績差距等進(jìn)行分析，判斷企業是否有機會(huì)切入這(zhè)個市場，其戰略意圖如何，最終落到業務設計形成(chéng)企業的戰略規劃，并通過(guò)戰略解碼形成(chéng)具體的硬仗，這(zhè)個硬仗之下人才、組織、文化一系列的體系建設就(jiù)有了導向(xiàng)，這(zhè)個導向(xiàng)就(jiù)形成(chéng)了公司今年要做的幾件大事(shì)，并通過(guò)組織績效管理拆分到部門、中心分，部門的任務進(jìn)一步再拆分就(jiù)拆到每一個人身上。通過(guò)這(zhè)樣(yàng)方式解決了從大的商業模式的設想到小的行動。

構建立體的評價體系

1.企業要構建立體的評價體系

解決創造價值問題之後(hòu)怎麼(me)去評價，這(zhè)個過(guò)程中，誰做的多，誰的貢獻大？我們需要對(duì)價值創造要素進(jìn)行思考，有些主體提供知識，有些主體提供資本，有些人是普通的勞動者，這(zhè)就(jiù)需要我們構建立體的評價體系。價值評價體系主要包括四個方面(miàn)：第一，職位價值（背後(hòu)是責任與風險的承諾）的評價，主要面(miàn)向(xiàng)管理幹部，決定了承擔的責任到底有多大；第二，對(duì)能(néng)力的評價，企業建立人才發(fā)展通道(dào)後(hòu)，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)人才标準即任職資格标準，有了标準通過(guò)人才的盤點就(jiù)可以區分什麼(me)樣(yàng)的員工是初級，哪些人是中級；第三，績效的評價，將(jiāng)一名銷售放在經(jīng)濟高度發(fā)達的地區還(hái)是放在偏遠的西藏、新疆這(zhè)樣(yàng)相對(duì)落後(hòu)地區，他能(néng)實現的績效水平顯然是不一樣(yàng)的。那我們怎麼(me)解決績效評價的問題，就(jiù)需要對(duì)績效目标進(jìn)行科學(xué)設定并通過(guò)過(guò)程的管理、結果的反饋等有效控制；最後(hòu)就(jiù)是文化價值觀的評價，可能(néng)很多人會(huì)覺得價值觀是比較虛的，那什麼(me)是價值觀？價值觀就(jiù)是在一個企業裡(lǐ)我們怎麼(me)看待事(shì)物，處理問題、矛盾的原則，這(zhè)種(zhǒng)對(duì)标準理解的差異是企業之間最大的差異。

圖2：價值評價體系

2.如何構建科學(xué)合理的評價體系

第一是職位評價體系。目前有很多較爲成(chéng)熟的職位價值評估工具，具體操作是將(jiāng)企業裡(lǐ)的所有職位進(jìn)行評價，例如，副總裁、總裁、部長(cháng)、副部長(cháng)等，有了評價之後(hòu)人在職位上就(jiù)會(huì)有一個基礎的範圍。

第二是能(néng)力評價體系。如何評價一個人的能(néng)力，一般通過(guò)四個方面(miàn)，即經(jīng)驗成(chéng)果、能(néng)力、知識和行爲标準對(duì)人的能(néng)力進(jìn)行有效評價，所謂盤點就(jiù)是把人與标準進(jìn)行比較。

第三是績效評價體系。很多企業做績效評價不理想，其原因在于關注的都(dōu)是績效管理中的考核評價，本質上是事(shì)後(hòu)管理，但作爲管理者來說(shuō)，績效管理的過(guò)程更爲重要，下目标的時(shí)候要跟員工溝通當月目标是什麼(me)，可能(néng)遇到的障礙，需要提供的資源支持和幫助是什麼(me)。在過(guò)程中也不是放任員工自己去開(kāi)展相關工作，過(guò)程中的監控、糾偏尤爲重要。然後(hòu)才是我們說(shuō)的評價環節，這(zhè)個月結束了對(duì)績效達成(chéng)情況進(jìn)行評價。績效評價要把一個人考“活”，而不是考死，每個月情況是多變的，員工應該被(bèi)評價爲A還(hái)是B，一方面(miàn)應該跟标準、目标去比較，另一方面(miàn)對(duì)員工最終創造的價值進(jìn)行溝通和衡量。績效評價不能(néng)簡單通過(guò)指标一個方式來解決，要對(duì)評價的過(guò)程進(jìn)行溝通、協調、确認。第四是價值觀體系。評價員工是否真正符合公司的價值觀。拿華爲來說(shuō)，員工會(huì)分爲幾類：不合格者即紅線以下那麼(me)就(jiù)要被(bèi)警告甚至淘汰；早九晚五的普通勞動者；服從公司要求的奮鬥者；公司文化價值觀引領的超級奮鬥者。

合理的分配利益

1.“分利”分的到底是什麼(me)

價值分配首先要想清楚公司可以分配的價值有哪些？很多企業分配價值都(dōu)是從獎金、短期薪酬等角度去思考，從一個企業的綜合資源來看，可分配的範圍非常廣，將(jiāng)價值分配的内容抽象的可分爲：分權、分名、分利。分權可以理解爲，工作也是一種(zhǒng)激勵。在互聯網行業，員工的成(chéng)長(cháng)速度非常快，本科生畢業兩(liǎng)三年管理著(zhe)一個小部門小團隊，這(zhè)種(zhǒng)快速的自我成(chéng)長(cháng)與價值實現相較于金錢有著(zhe)更好(hǎo)的激勵效果。第二，分名，即榮譽激勵。對(duì)績效的要求，對(duì)價值觀的要求，很多人是超出預期的，對(duì)于超出的預期不一定要通過(guò)分錢這(zhè)種(zhǒng)方式。像華爲如藍血十傑等，通過(guò)榮譽來解決這(zhè)樣(yàng)的問題。最後(hòu)就(jiù)是怎麼(me)分利，怎麼(me)分工資、分福利、分獎金。

圖3：價值分配體系

2.短期薪酬的分配

短期薪酬主要與員工所在崗位的責任和員工能(néng)力相關，職位評價和能(néng)力評價決定了短期薪酬。這(zhè)要求企業要將(jiāng)人才标準和薪酬放在一個體系去思考。當一個員工進(jìn)入公司，通過(guò)崗位、通過(guò)能(néng)力進(jìn)行評價，不管是工程師、經(jīng)理還(hái)是副總裁都(dōu)會(huì)對(duì)應一個範圍，這(zhè)就(jiù)是通常說(shuō)的以崗定級、以級定薪。當完成(chéng)盤點之後(hòu)，我們就(jiù)知道(dào)如果這(zhè)樣(yàng)一個人是三級工程師，三級工程師的職級可能(néng)是七級，那七級對(duì)應的是一個短期薪酬分配的範圍。同時(shí)對(duì)人才能(néng)力的評價是動态的評價，今年完成(chéng)第一次盤點之後(hòu)，明年會(huì)不會(huì)有人能(néng)力成(chéng)長(cháng)了，會(huì)不會(huì)有人随著(zhe)時(shí)間拉長(cháng)被(bèi)公司淘汰。通過(guò)持續的評價，能(néng)夠實現人員能(néng)上能(néng)下，薪酬能(néng)增能(néng)減，人才能(néng)進(jìn)能(néng)出。這(zhè)就(jiù)將(jiāng)短期薪酬與能(néng)力評價、績效評價關聯起(qǐ)來了。

圖4：人力資源各體系的連接機制

3.獎金的分配

獎金不是和職位和能(néng)力挂鈎，獎金主要是分配利潤的增量，利潤的增量取決于最終的績效産出，因此獎金一般和最後(hòu)的績效考核挂鈎。但績效考核要和業務模式結合，過(guò)往很多企業可能(néng)采取比較粗暴的達到多少銷售額分多少錢，但要和戰略和業務模式挂鈎，比如很多公司采取的場景化的業績提成(chéng)，即將(jiāng)提成(chéng)與公司的業務相關聯，設置不同的系數，例如：第一個是基礎系數，是爲了強調拓展某個行業或者某個産品，那麼(me)就(jiù)可以加大戰略産品的提點；第二個是場景差異系數，例如A産品可能(néng)在汽車行業應用，也可能(néng)在電子行業應用，也可能(néng)在航空行業應用，那公司今年重點發(fā)展哪個行業，就(jiù)可以通過(guò)行業場景系數進(jìn)行變化；第三個是盈利系數，取決于公司在商業構想中對(duì)盈利如何看待，在不同階段對(duì)利潤的要求不同，像華爲近期提出戰略上的變化-收縮規模，保障現金流，保障利潤，這(zhè)樣(yàng)的背景下對(duì)于盈利系數的設計就(jiù)很重要。對(duì)于産品出售的價格，一般可分爲産品的目錄價、授權價、特批價等，可以在不同的價格基礎上設定系數。

圖5：場景化獎金方案設計

4.權力的分配

價值分配中不僅可以分錢還(hái)可以分權，也就(jiù)是與幹部的、專業人才的選拔、晉升挂鈎。這(zhè)種(zhǒng)選拔和晉升取決于兩(liǎng)個關鍵點，第一能(néng)力，能(néng)否達到知識、技能(néng)、價值觀等任職條件；第二績效，將(jiāng)幹部放在這(zhè)個位置上，是否能(néng)真正帶領團隊持續的打勝仗。這(zhè)兩(liǎng)個關鍵的要素決定了能(néng)否在公司内分配權力。很多企業經(jīng)常會(huì)遇到這(zhè)樣(yàng)的問題，員工的過(guò)往能(néng)力評價好(hǎo)像是不錯的，但這(zhè)個人能(néng)否适應新職位并不清楚，因爲這(zhè)是未來發(fā)生的，華爲等公司如何處理這(zhè)種(zhǒng)矛盾的？首先對(duì)所有人才的标準進(jìn)行開(kāi)發(fā)，包含專業序列和管理序列，然後(hòu)根據标準進(jìn)行評價，看人員在九宮格什麼(me)位置，對(duì)于績效高、能(néng)力高的核心人才進(jìn)行優先提拔。解決了能(néng)力評價的問題後(hòu)，設置試用期并用來判斷能(néng)否勝任，通常有兩(liǎng)次認證，第一次認證即人才盤點隻看員工過(guò)往和曆史的能(néng)力标準是否符合，如果符合可競聘上崗，上崗後(hòu)給員工六個月的時(shí)間看是否能(néng)完成(chéng)第一次競聘上崗承諾的業績目标，如果沒(méi)有達到則返回原崗位或有新的安排。

5.股權的分配

股權的分配有幾種(zhǒng)典型的模式，包含虛拟股、金銀股等。這(zhè)些模式的操作方式不同，那背後(hòu)代表的是什麼(me)？真正符合公司價值觀能(néng)夠持續創造價值的核心人才，是要納入法律層面(miàn)的，分享企業未來的增量部分，比如在資本市場變現後(hòu)從1元每股漲到5元每股，即中間有四倍的差價。

目前，很多企業股權激勵采取動态管理模式。以華爲爲例，通過(guò)TUP處理老員工躺赢問題，其本質上是分利潤，原本應該分配給股東的剩餘利潤在分配前從會(huì)計角度計入成(chéng)本或費用，優先分給現在的員工。具體操作是將(jiāng)先需要分配給員工的利潤作爲虛拟股權激勵的池子，這(zhè)個池子與常規不一樣(yàng)的地方在于是動态的。比如原來分到了1000萬股，分一次管五年，第一年不分紅僅授予，第二年拿到對(duì)應分紅的三分之一，第三年拿到對(duì)應分紅的三分之二，第四年拿到全額分紅，第五年獲得當年的全額分紅和五年所對(duì)應的增值收益。通過(guò)這(zhè)樣(yàng)的方式，華爲進(jìn)一步調整了員工的資本所得和勞動所得。