2010年2月1日，已經(jīng)78歲高齡的他在退休15年之後(hòu)又臨危受命，以門外漢的經(jīng)驗擔任破産重建的日航CEO。
在不到半年的時(shí)間内，就(jiù)讓日航大幅度扭虧爲盈。當年就(jiù)創造了日航曆史上空前的1800億日元的利潤！
僅僅三年的時(shí)間，破産重組的日航再次上市，重新回到世界500強的行列！
并成(chéng)爲了全球各大航空公司準點率排名第一的航空公司。
拯救日航是稻盛和夫老先生的最後(hòu)一戰，此戰震撼世界！
阿裡(lǐ)巴巴的馬雲、華爲的任正非、海爾的張瑞敏……他們也都(dōu)在低調謙卑的跟随稻盛和夫學(xué)習稻盛哲學(xué)。
敬天愛人：“爲員工”，多大感召力？
2010年1月19日，亞洲規模最大、世界第三大的日本航空公司正式申請破産保護，整個日本嘩然。這(zhè)意味著(zhe)，一家服務了近60年的航空公司即將(jiāng)消失、5萬人面(miàn)臨失業。
就(jiù)在同一天，時(shí)任日本航空公司關西地區總支配人的山口榮一在登機口偶遇日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫。這(zhè)位78歲卻精神矍铄的老人微笑著(zhe)對(duì)他說(shuō)，“我們要爲了日航員工的幸福一起(qǐ)努力。”
稻盛和夫，日本兩(liǎng)家世界500強公司京瓷和KDDI的創始人，與松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎并稱爲日本四大“經(jīng)營之聖”。他以“敬天愛人”爲主旨的經(jīng)營哲學(xué)，以及獨特的“阿米巴經(jīng)營”享譽日
本；他創建的盛和塾擁有7000名塾生，其中大部分是企業主和中高級管理人才。他的到來，讓人們看到了希望。
當然也有不解。在世俗的眼光裡(lǐ)，沒(méi)有人是永遠的赢家。稻盛從未涉足航空業，一旦挽救日航失敗，很可能(néng)砸了自己的招牌，“晚節不保”。
“這(zhè)就(jiù)是稻盛，他已經(jīng)不在乎自己的榮辱。”山口榮一說(shuō)。上任伊始，稻盛和夫就(jiù)提出了日航不能(néng)亡的三大理由：一是日航破産將(jiāng)給日本經(jīng)濟造成(chéng)重大損失，二是必須保護5萬日航員工的利益，三是必須避免全日空壟斷，給消費者造成(chéng)損失。
山口榮一相信，稻盛的慈悲心是真誠的。“登機口的那次見面(miàn)，我以爲他會(huì)說(shuō)‘讓我們一起(qǐ)重建日航’之類的話，沒(méi)想到他首先提到的是員工。”
“爲員工”，就(jiù)是這(zhè)簡單的三個字，卻擁有無法想像的感召力。
“隻要你愛員工，他們就(jiù)會(huì)愛顧客。”稻盛對(duì)此深信不疑。“企業最重要的财産就(jiù)是員工的心。如果每名員工都(dōu)能(néng)發(fā)自内心地盼望重組、發(fā)自内心地配合，我堅信這(zhè)個企業就(jiù)能(néng)持續發(fā)展。一個企業經(jīng)營的目的應該是是爲了員工的幸福。員工幸福，大家接著(zhe)就(jiù)會(huì)想爲客戶，股東也會(huì)高興，所以核心就(jiù)是創建一個讓員工開(kāi)心的場所。”他說(shuō)。
日航人連眼神都(dōu)變了
2010年2月1日，稻盛正式就(jiù)任日航會(huì)長(cháng)時(shí)說(shuō)了這(zhè)樣(yàng)一段話：“實現新的計劃關鍵就(jiù)在于一心一意、不屈不撓。因此，必須聚精會(huì)神，抱著(zhe)高尚的思想和強烈的願望，堅忍不拔幹到底。”這(zhè)段話從8月份開(kāi)始，被(bèi)做成(chéng)标語牌挂在日航各個辦公場所，同時(shí)公司報紙上也在頭版刊載。
在大多數人看來，日航衰敗的主因無外乎幾點：從外部看，一路走高的油價，讓擁有衆多能(néng)效低的大飛機的日航越來越難以負荷，金融危機也導緻乘客減少。從内部看，上世紀80年代日本資産和股票泡沫破裂，日航針對(duì)外國(guó)度假項目、酒店項目的風險投資給公司帶來了損害；同時(shí)，日航必須擔負不斷增加的養老、工資開(kāi)支，還(hái)必須經(jīng)營著(zhe)不盈利卻有“政治需要”的許多國(guó)内航線網絡。
但稻盛認爲，這(zhè)些不是全部真相。他在無數事(shì)實和見解中找出了更深層次的原因，占據首位的便是日航人思想意識渙散，不統一。
日航的服務一直爲外界稱道(dào)，但稻盛發(fā)現，日航的服務已經(jīng)顯得表面(miàn)化、程式化，以至于有人曾用“殷勤無禮”四個字批評破産重建前的日航。員工各自爲戰，按照自己的想法做事(shì)，形不成(chéng)合力。管理層更是官僚化嚴重，缺乏足夠的危機感。
診斷清晰後(hòu)，稻盛便通過(guò)各種(zhǒng)方式向(xiàng)日航人灌輸他的經(jīng)營哲學(xué)。
他奔走于日航的各個機場，把機務人員召集起(qǐ)來，告訴他們要重建日航，關鍵在于大家能(néng)在多大程度上得到乘客的喜愛。他召集幹部開(kāi)會(huì)研讨，最多的一個月開(kāi)了17次。他宣講他的哲學(xué)——倡導敬天愛人、熱愛自己的工作和生活，宣示生命的意義在于克服困難，完善自我。結合日航的實際，他要求大家投入熱情做事(shì)，發(fā)自内心地爲客戶著(zhe)想，而不僅僅是遵照工作守則。
出任日航董事(shì)長(cháng)時(shí)，稻盛和夫要求零薪酬，每周工作三四天。但實際上，他實現的隻是前者。如今他每周工作五天，乘坐日航經(jīng)濟艙往返于京都(dōu)的家和東京的辦公室。而在旅程中，他慢慢發(fā)現，空姐的播音越來越充滿感情了。“爲員工”帶來的是員工對(duì)客人的感恩之心，在迎接客人登機時(shí)，空姐每每鞠躬行禮。“對(duì)客人懷著(zhe)感謝、抱歉的心情……”一位日航的中國(guó)籍空姐道(dào)出了衆多日航員工的心情。
這(zhè)甚至讓稻盛本人都(dōu)深受感動。“确實有了非常大的改變，”他說(shuō)，“他們變得努力、敬業。”
阿米巴經(jīng)營：哲學(xué)，如何“落地”？
勞動力成(chéng)本高昂、經(jīng)營缺乏效益導向(xiàng)、管理官僚僵化……日航的破産，原因相當明了。看上去，藥方也同樣(yàng)明了：裁汰冗員、提高效率、縮減組織、加強管理。甚至有人說(shuō)，就(jiù)好(hǎo)像坐在CEO位置上的人不是稻盛和夫，而是一個商學(xué)院剛畢業的學(xué)生，事(shì)情也同樣(yàng)會(huì)迎刃而解。
爲了保證拿到更多更好(hǎo)的航班時(shí)刻，日航一直是世界上擁有大飛機波音747最多的航空公司，多達100多架。747有4個發(fā)動機，耗油嚴重，尤其是當飛機老化時(shí)，更變成(chéng)吃油的龐然大物。且大飛機乘載量大，同樣(yàng)需要的空乘人員、維修人員等也都(dōu)相應更多。但惡劣的經(jīng)濟環境卻造成(chéng)客源減少，緻使乘載量這(zhè)一優勢完全變成(chéng)了劣勢。而在2002年和日本佳速航空(JapanAir System)合并之後(hòu)，日航的飛機種(zhǒng)類增多了，機長(cháng)要求的駕駛執照、維修執照，零件、修理方法等都(dōu)不一樣(yàng)，愈發(fā)增加了運營成(chéng)本。
“如果那時(shí)能(néng)把大飛機換成(chéng)小飛機，再裁人，可能(néng)還(hái)好(hǎo)。但這(zhè)不是那麼(me)簡單就(jiù)能(néng)做到的，最後(hòu)就(jiù)造成(chéng)這(zhè)些赤字無法消化。”山口解釋說(shuō)。更換飛機需要很多錢，裁人就(jiù)更是個艱巨任務。要知道(dào)，最頂峰的時(shí)候，日航有8個工會(huì)——阻力非同小可。
稻盛和夫此前從未解雇過(guò)一名員工，而對(duì)于今天的日航。裁員不是願不願意，而是爲了生存必須這(zhè)樣(yàng)做。
但即使裁員稻盛發(fā)動6000多家公司，積極爲日航下崗員工安排工作。最後(hòu)，隻有170人因爲自己的原因沒(méi)有安排。稻盛和夫對(duì)走的人說(shuō)，你們是拯救日航的功臣，你們做出了巨大的犧牲，讓日航赢得了重
新上路的機會(huì)。這(zhè)些人拿足了下崗補貼，又有工作等著(zhe)，還(hái)有稻盛和日航員工的一片深情，自然不生亂子。稻盛跟日航人共同發(fā)誓，争取早一天讓那些下崗的人回來。
對(duì)于高管，稻盛和夫也給了最大的尊重。他分部門給高管開(kāi)會(huì)，聽到有問題的地方會(huì)直接指出來，而不顧及參會(huì)者的面(miàn)子。你如果不換思維，那麼(me)下面(miàn)還(hái)有許多人躍躍欲試。你就(jiù)暫時(shí)靠邊站，工資待遇不少你的。稻盛可以否定你的工作态度，但絕對(duì)不會(huì)去借此否定這(zhè)個人。上午開(kāi)會(huì)劈頭蓋臉地批，晚上稻盛和夫花自己的錢請他們喝酒，給他們平平氣。
盡管其獨創的管理“殺手锏”阿米巴（阿米巴意爲變形蟲，阿米巴經(jīng)營就(jiù)是將(jiāng)公司分割成(chéng)像阿米巴變形蟲般的小組織，讓每個組織就(jiù)像小公司般獨立運作，各自負責經(jīng)營決策及盈虧，避免浪費、提高工作效率。)要到2011年4月才正式引入日航，但實際上，稻盛已經(jīng)在日航開(kāi)始踐行這(zhè)一思想。
“就(jiù)像你在街頭開(kāi)店，同時(shí)賣蔬菜、酒、魚等多種(zhǒng)商品。一天下來營業額是總的，任何部分是賺了還(hái)是賠了都(dōu)不清楚，但如果分開(kāi)就(jiù)看出來了，就(jiù)從大鍋飯變成(chéng)了細分。”稻盛解釋說(shuō)。
而日航曾經(jīng)的經(jīng)營狀況，卻恰恰正如這(zhè)個混雜的街頭小店，公司不知權責誰屬，不知哪條飛行路線賺多少、虧多少。很多人持官僚心态，各部門各自爲政。這(zhè)讓稻盛和夫大感驚訝。也因此，核算意識，被(bèi)提上重要日程。稻盛運用的是層層延展式教育。他首先邀約了50名主管，教導他們如何做好(hǎo)管理、懂得分析盈虧。第2批，邀請人數擴展爲200人。這(zhè)些主管在之後(hòu)還(hái)必須到一線了解營運，并提出心得報告。
對(duì)這(zhè)一點，山口的體會(huì)相當深刻。事(shì)實上，在稻盛和夫執掌日航之後(hòu)，山口本人的工作，最大的變化就(jiù)是數字比以前看得更多了。雖然以前作爲日航大阪支店長(cháng)，他也看業績數據，但看得并不很細，而且，他更注重的是銷售情況，至于成(chéng)本最多隻是對(duì)自己的支店有個大概了解，至于其他則很少關心，整個航線的花費就(jiù)更不知道(dào)了。
而在稻盛接手日航之後(hòu)，“不光看我們自己部門的，周邊的空乘運行本部、維修運行本部等其他部門的業績也要看，每個月都(dōu)有業績報告會(huì)。”山口說(shuō)。對(duì)于曾經(jīng)普遍認爲“别人的業績和我沒(méi)什麼(me)關系”的日航各級主管來說(shuō)，這(zhè)樣(yàng)的變化稱得上是颠覆性的。
看上去溫文爾雅的稻盛，在執行上卻雷厲風行。每次月度業績報告會(huì)，都(dōu)有領導們坐在那裡(lǐ)連續發(fā)問：你爲什麼(me)業績不好(hǎo)？爲什麼(me)成(chéng)本高？你得怎麼(me)想辦法去解決？這(zhè)常常讓山口這(zhè)樣(yàng)的主管感到頭疼。
但是，在這(zhè)種(zhǒng)壓力中，山口卻發(fā)現自己比以前更多地想去關心其他部門的業績了，每個月的報告會(huì)，成(chéng)了一個月度的聚會(huì)，大家湊在一起(qǐ)互相商量，各個部門都(dōu)努力去減少自己的成(chéng)本，達到自己的目标。他也意識到，大家都(dōu)按照自己既定的目标來工作，不高也不低，經(jīng)營肯定就(jiù)會(huì)變好(hǎo)。
“你不能(néng)說(shuō)我是銷售就(jiù)是銷售，不管其他，不能(néng)光看收入，還(hái)有支出費用呢，部長(cháng)以上都(dōu)要看。而且每月要認真研究。就(jiù)像中小企業經(jīng)營那樣(yàng)，時(shí)時(shí)刻刻了解你的經(jīng)營狀況。”山口說(shuō)。
身處一個大公司，對(duì)于小問題的忽視幾乎是常态。很多人都(dōu)會(huì)這(zhè)樣(yàng)想：有點問題就(jiù)有點問題呗，隻要整體上是賺錢的就(jiù)行了。但是，正是因爲有這(zhè)種(zhǒng)想法的人多了，小毛病就(jiù)會(huì)變成(chéng)整體大問題。千裡(lǐ)之堤潰于蟻穴，稻盛在做的，就(jiù)是連蟻穴都(dōu)不放過(guò)。
在稻盛的感召下，日航員工們開(kāi)始反思如何改進(jìn)服務。例如，對(duì)于那些在日航宣布破産後(hòu)，仍能(néng)選乘日航的乘客，員工們決定在乘務長(cháng)緻歡迎詞時(shí)站在前面(miàn)鞠躬行禮，還(hái)提高了送餐送水的效率，觀察并滿足乘客的需求，以表達歉疚和感激。日航還(hái)緻力于準點率的提升，做好(hǎo)起(qǐ)飛前的各項準備工作，他們以分甚至秒作計算時(shí)間的單位。如今，日航的準點率已做到了全世界第一。如果被(bèi)迫推遲起(qǐ)飛，日航也會(huì)不惜增加燃油，加速飛行以期準時(shí)降落。
2010年開(kāi)始，日航砍掉了30%的日本國(guó)内航線，以及40%的國(guó)際航線。同時(shí)，把大飛機賣給貨運航空公司，新添置了一些小飛機，機型也統一調整爲有限的幾種(zhǒng)，由此帶動相關機長(cháng)、空乘人員、飛機維修師等各類人員的縮減，大大降低了成(chéng)本。一對(duì)可資說(shuō)明的數字是：2008年10月，日航全部飛機的搭乘率，平均爲66%，而到了2010年10月，已經(jīng)增長(cháng)爲78%。
“這(zhè)說(shuō)明你是符合你的市場的。”山口分析說(shuō)。
其實不光是搭乘率，原本渙散、各自爲戰的日航開(kāi)始變得團結而井井有條。在山口看來，其實日航曾經(jīng)備受指責，并非服務水準降低，而恰恰是大家沒(méi)有統一意識，對(duì)客人的理解也有所不同，造成(chéng)所謂的殷勤無禮。
如今，空乘人員工作流程大大簡化，在飛機上的日常服務時(shí)間被(bèi)壓縮到以往的2/3，這(zhè)使得她們有時(shí)間與乘客進(jìn)一步交流，并提供更多服務，如：機上免稅商品的介紹和推薦。
△日本人氣偶像組合“岚”曾爲日航代言
什麼(me)才是持久的：當稻盛離開(kāi)之後(hòu)？
稻盛和夫給日航帶來的還(hái)遠遠不僅這(zhè)些。其于20多年前創辦的盛和塾，如今已經(jīng)彙聚了6000餘名塾生，他們分布在日本、美國(guó)、巴西、中國(guó)等世界的各個地方，其中很多塾生是骨幹中小企業的明星經(jīng)營者。在稻盛曾棄乘日航時(shí)，他們中的許多人也不坐日航飛機，當然，在稻盛和夫出任日航董事(shì)長(cháng)之後(hòu)，情況發(fā)生了逆轉性變化。
“不僅是精神上支援，而且是直接乘坐。6000個塾生等于是6000個公司，隻要有日航的地方，他們肯定坐日航。”山口透露說(shuō)。
在出任日航董事(shì)長(cháng)之後(hòu)，爲了幫助日航人重塑信心，稻盛也費了很多心思。例如，盛和塾印了55萬張“日航後(hòu)援團”卡片，号召盛和塾的會(huì)員們以及他們的家屬、朋友都(dōu)選乘日本航空。當乘坐飛機時(shí)，這(zhè)些成(chéng)員會(huì)將(jiāng)卡片遞給日航的任何一個工作人員，卡片背後(hòu)有盛和塾成(chéng)員寫下的祝福。
盡管日航的多數主管都(dōu)并非盛和塾的塾生，但盛和塾的研讨會(huì)依然向(xiàng)他們開(kāi)放，大家都(dōu)很主動地去參加，常常拿一些公司經(jīng)營狀況的數據進(jìn)行案例分析。“确實學(xué)到很多東西。”山口說(shuō)。這(zhè)種(zhǒng)彼此的交流也加深了他們的相互了解，讓塾生們更願意來乘坐日航的飛機。
不過(guò)，讓日航高級管理者觸動更大的或許在于，稻盛和夫要求他們在睡覺的時(shí)候都(dōu)要想著(zhe)公司。因爲，一旦你時(shí)時(shí)都(dōu)在考慮，就(jiù)一定會(huì)有一些新的點子冒出來。日航如今35000人，倘若人人如此，則必定成(chéng)果驚人。
但想得更多的恐怕仍是稻盛和夫本人。已近80歲高齡的他顯然不可能(néng)持久執掌日航。“如果我不在了，企業該如何繼續經(jīng)營？該如何保證企業長(cháng)久不衰？這(zhè)些是我經(jīng)常在思考的一個問題。”他說(shuō)，“現在日航的人在意識上已經(jīng)有了很大的改觀，新的問題是該如何持續下去。我讓公司管理人員學(xué)習經(jīng)營，因爲我不會(huì)一直呆在這(zhè)個位置上。”
正因此，各個方面(miàn)的制度、經(jīng)營方略等都(dōu)在有條不紊的梳理中。而稻盛將(jiāng)留下的最銳利武器，仍是——哲學(xué)。
“稻盛哲學(xué)的理念已經(jīng)很深入了，馬上要開(kāi)始日航自己的哲學(xué)的貫徹和執行。”山口說(shuō)。衆所周知，在京瓷，企業的哲學(xué)是用小冊子來傳播的，内容包括正确的爲人準則、經(jīng)營者遵守的經(jīng)營規範等，第一條就(jiù)是廣爲傳誦的“敬天愛人”。日航哲學(xué)的傳播形式也相同，屬于他們自己的哲學(xué)小冊子，在2011年年初開(kāi)始發(fā)放。
一如既往地，事(shì)的成(chéng)功，永遠不是稻盛和夫追求的極緻。他的一切所作所爲的出發(fā)點，看上去都(dōu)至簡無華，正如他在解釋爲何一再成(chéng)功時(shí)所說(shuō)：秘訣是沒(méi)有秘訣。
“人如果沒(méi)有美好(hǎo)的心靈，就(jiù)不能(néng)成(chéng)功，我一直這(zhè)樣(yàng)想。心是善良的，加上努力，就(jiù)能(néng)做好(hǎo)。”稻盛說(shuō)。其實早在剛剛接手日航三個月時(shí)，他就(jiù)已經(jīng)充滿自信，而他強調必勝的理由是：正确的思想，純粹的動機，強烈的願望，不亞于任何人的努力。如此而已。
稻盛和夫在一次會(huì)議上說(shuō)，“每一名員工都(dōu)是日航最重要的一個，你們真誠的服務爲我們赢回了客戶的信任。在企業最困難的時(shí)候，我們一起(qǐ)度過(guò)。”
“感謝你們對(duì)公司的理解。”當年近80歲的“經(jīng)營之聖”深深的鞠了躬。
他所創辦的京瓷和KDDI兩(liǎng)家公司的營業收入如今合計已經(jīng)超過(guò)5萬億日元。而2010年接手的日航的重建，順利到連他本人都(dōu)承認超出了預定的複興計劃。就(jiù)在2011年3月底，日航將(jiāng)結束破産保護手續，并將(jiāng)于4月1日起(qǐ)重新啓用2008年取消的“紅鶴”标志。日航社長(cháng)大西賢表示：此舉象征著(zhe)日航將(jiāng)回到起(qǐ)點，再創輝煌。
