1. 企業面(miàn)對(duì)的挑戰：
業績增長(cháng)，特别是收入與利潤持續雙增長(cháng)的價值增長(cháng)是每個企業家追求的永恒主題！但面(miàn)對(duì)“疫情蔓延+中美世紀之戰+VUCA時(shí)代”的挑戰，輕易增長(cháng)的時(shí)代早已一去不複還(hái)了！成(chéng)功的反義詞不是失敗而是平庸！競争將(jiāng)益發(fā)慘烈，平庸或不作爲就(jiù)意味著(zhe)被(bèi)淘汰。要麼(me)增長(cháng)，要麼(me)退出，任何企業都(dōu)將(jiāng)别無選擇！
1.1 老闆的困惑：
（1）如何應對(duì)宏觀環境變化的挑戰，如：①疫情與中美供應鏈脫鈎之危，中國(guó)經(jīng)濟結構調整與增長(cháng)趨緩；②碳達峰與碳中和；③大數據、雲計算、與人工智能(néng)AI等飛速發(fā)展，數字化轉型如火如荼；④社會(huì)老齡化與90/00後(hòu)等消費者結構的變化等，未來對(duì)業務有何影響？
（2）如何應對(duì)産業結構變化的挑戰。随著(zhe)産業物聯網的發(fā)展，公司業務所在産業結構如何變化？公司應采取何戰略舉措來削弱或抵抗産業五力壓力的變化，來增強市場吸引力？
（3）公司各産品的細分市場份額、各關鍵客戶賬戶份額以及客戶滿意度、忠誠度與客戶盈利率的變化趨勢如何？加權平均市場份額相對(duì)對(duì)手如何？公司應如何應對(duì)？
（4）同質化競争與價格戰盛行，而客戶需求又愈發(fā)多元化，公司如何通過(guò)優選高價值客戶群/細分市場，獨特戰略定位來打造差異化優勢？具體應打造什麼(me)樣(yàng)的差異化優勢？并通過(guò)設計什麼(me)關鍵核心與打造什麼(me)雙核心能(néng)力讓對(duì)手不願或無法複制模仿而保持差異化優勢的持久呢？
（5）越來越多的跨界打劫、替代品與主要對(duì)手的進(jìn)攻戰與側翼戰以及弱小公司的遊擊戰對(duì)産業結構與公司業務有何影響？公司應如何應對(duì)？
（6）越來越多的中小企業開(kāi)始從邊緣細分市場出發(fā)，利用破壞性創新逐步倒逼與蠶食市場份額，行業中的企業應如何應對(duì)？
（7）公司如何利用并購與戰略聯盟，整合銷售與技術支持等部門，通過(guò)客戶管理創新與全網整合營銷/數字化營銷來協同提升現有細分市場份額，開(kāi)拓新細分市場，平衡提升銷售收入、客戶收益率與忠誠度，大幅提升财務收益呢？
（8）公司如何通過(guò)并購與戰略聯盟、整合外部研發(fā)資源與各部門，構建戰略研發(fā)管理數字化IPD系統，快速推出極具創新性與獨特性的新産品/服務，以提升新産品競争力與收入占比？
（9）各業務如何通過(guò)并購與戰略聯盟，整合産業鏈網絡，創造供應鏈生态系統價值，提升效能(néng)，縮減成(chéng)本與交期，提升産品質量？
（10）公司收入與利潤持續多年滞漲，或收入在增長(cháng)而利潤滞漲或下降，或收入滞漲而利潤增長(cháng)但現金流不足，其原因何在？公司應如何應對(duì)才能(néng)實現收入與利潤的雙增長(cháng)？
（11）公司是繼續及如何深耕現有業務，還(hái)是打破戰略邊界，選擇并開(kāi)拓新業務？如何選擇新業務，是基于核心能(néng)力還(hái)是基于價值鏈擴張？如何進(jìn)入新業務，是從邊緣細分市場進(jìn)入，進(jìn)行破壞性創新，逐步在産業中升級，還(hái)是通過(guò)并購，或/與戰略聯盟？
（12）如何繪制公司的增長(cháng)階梯？如何驅動公司的戰略增長(cháng)引擎？以後(hòu)應在哪些方面(miàn)進(jìn)行戰略布局與戰略引擎點火？
（13）其實公司的戰略很清楚，可如何讓各級員工達成(chéng)戰略共識？如何將(jiāng)願景與戰略解碼成(chéng)年度計劃與預算方案（戰略目标+戰略舉措），并與績效考核相結合，讓戰略落地呢？
（14）在讨論制定年度計劃與預算時(shí)，各副總與部門經(jīng)理往往都(dōu)站在自己的利益角度看問題，力争自己的提案獲批或針對(duì)其目标讨價還(hái)價，導緻公司的戰略目标與戰略舉措很難達成(chéng)共識，在執行時(shí)也相互扯皮推诿，很難形成(chéng)合力。
（15）在開(kāi)會(huì)讨論一些關鍵決策時(shí)，雖然各位副總都(dōu)是行業内的頂級職能(néng)專家，個個都(dōu)聰明絕頂，但往往大多是專才而非全才，隻能(néng)站在自己的專業角度看問題，很難從公司戰略角度思考問題，導緻做計劃預算時(shí)意見很難統一；如何提升高管團隊的戰略思維，讓所有成(chéng)員都(dōu)從戰略（“整體+長(cháng)遠+人性”）角度思考問題，在執行中形成(chéng)密切合作與協同作戰呢？
（16）在編制計劃與預算時(shí)，如何優選項目？這(zhè)些項目是否與公司的戰略相匹配，是否真正反映了公司的戰略重點與雙核心能(néng)力的打造？有無遺漏或多餘的項目？特别是打造雙核心能(néng)力或跨部門績效改進(jìn)的項目是否已齊全？
（17）雖然每年都(dōu)做計劃預算，也有績效考核，可公司的計劃預算與績效考核始終脫節，定好(hǎo)的目标也一直無法達成(chéng)，甚至經(jīng)常因實際值與目标值差異太大而不得不停止執行計劃預算。如何确保計劃預算既可執行，又與激勵機制合理挂鈎，充分調動員工積極性并形成(chéng)合力來達成(chéng)公司戰略目标呢？
（18）部門間常出現利益沖突與上下不協調，如何通過(guò)特殊的KPI設計能(néng)促進(jìn)縱向(xiàng)橫向(xiàng)的自發(fā)整合與核心能(néng)力的強化？如何确保制定的KPI挑戰值既富挑戰性又可實現，而且制定過(guò)程與績效薪酬方案能(néng)否充分調動員工的積極性？
（20）對(duì)于技術開(kāi)發(fā)與産品研發(fā)部門，由于其項目很難當期完成(chéng)，也很難确定具體目标。平時(shí)工作如何很難評估，如何調動知識性員工的内驅力？能(néng)否像谷歌、字節跳動等高科技公司一樣(yàng)用OKR（目标+關鍵結果）管理法，挑戰不可能(néng)，制定4年10倍速增長(cháng)的KR值，而且OKR不與績效考核及績效薪酬挂鈎，研發(fā)成(chéng)果适當與股權或創收挂鈎進(jìn)行長(cháng)期激勵？
（21）每天忙于協調各部門的工作，感覺既疲憊、低效又無奈；如何打造一套滾動調整的動态戰略管理系統，既能(néng)确保公司持續穩定快速的成(chéng)長(cháng)，又能(néng)讓自己從日常瑣事(shì)中擺脫出來，集中精力于更重要的戰略問題呢？
（22）能(néng)否通過(guò)管理系統與激勵機制，确保公司所有中高層經(jīng)理所有員工都(dōu)既能(néng)對(duì)公司願景與戰略達成(chéng)共識，又能(néng)“力出一孔”，聚焦戰略，進(jìn)行團隊學(xué)習與系統思考，滾動調整戰略，打造超強雙核心能(néng)力，鑄就(jiù)持續10倍速增長(cháng)呢？
1.2 各職能(néng)副總或中層經(jīng)理的困惑：
（1）公司的戰略具體到底是什麼(me)？老闆說(shuō)的戰略經(jīng)過(guò)市場分析嗎？其目标能(néng)實現嗎？我們很迷茫也不好(hǎo)多問；
（2）老闆老強調執行，強調如何實現戰略目标，可老闆說(shuō)的大多是願景目标、定性目标或看似宏大卻難以實現的定量目标，但老闆提出目标的背後(hòu)邏輯是什麼(me)？具體到我們的目标到底應該是什麼(me)呢？我們如何根據公司的目标制定自己的目标呢？
（3）計劃預算讨論會(huì)經(jīng)常變成(chéng)強勢者的一言堂，而且經(jīng)常的，會(huì)上确定的事(shì)項（計劃與預算方案），經(jīng)個别人會(huì)後(hòu)找老闆一私談，沒(méi)多久就(jiù)全變了；
（4）公司在開(kāi)會(huì)讨論戰略與計劃（目标與行動方案）時(shí)，很少安排充足時(shí)間進(jìn)行開(kāi)放式讨論，實際上決策早已做出，隻是做做樣(yàng)子走走過(guò)場，讓我們舉手認可而已，其實有些決策從我們專業的角度看根本就(jiù)問題很多，但我們又不好(hǎo)多說(shuō)；
（5）在讨論計劃與預算方案時(shí)，我必須争取更有利于我們部門的方案，否則獎金少了如何回去向(xiàng)大家交代？
1.3 員工的困惑：
（1）部門做計劃預算時(shí)從不征求我們的意見，我隻是一個做具體工作的，公司戰略目标與部門戰略目标和我有何關系呢？我們從來都(dōu)是讓幹什麼(me)就(jiù)幹什麼(me)，被(bèi)動地完成(chéng)自己的工作；
（2）幹好(hǎo)幹壞有區别嗎？拿多拿少不都(dōu)領導說(shuō)了算嗎？到年底誰知道(dào)我能(néng)拿多少錢呢？！
（3）公司未來的前景如何？領導看重我嗎？我現在如何學(xué)習與成(chéng)長(cháng)，才能(néng)有更好(hǎo)的發(fā)展？才能(néng)借助公司這(zhè)一平台實現我自己的願景目标？
2.爲何同一行業内企業之間的績效差異會(huì)如此巨大？
2.1.著名的績效差異之謎：
（1）于1977年，美國(guó)經(jīng)濟學(xué)家D. C. Mueller對(duì)1950～1972年600家美國(guó)制造業企業的持續盈利性進(jìn)行了統計研究。他把樣(yàng)本企業分爲兩(liǎng)組：一組是高利潤組，其稅後(hòu)資産收益率（ROA）平均值比一般同類企業高出100％；另一組是低利潤組，其稅後(hòu)資産收益率（ROA）比一般同類企業低100％；
（2）魯梅爾特（Rumelt）80年代的研究表明：“産業長(cháng)期利潤率的分散程度比産業間的分散程度要大得多”。事(shì)實上，産業内分散程度比産業間的分散程度要大3～5倍；
（3）理論界普遍認爲：績效差異源于競争優勢，即超高盈利企業相對(duì)超低盈利企業具有明顯的競争優勢；
2.2研究表明：産業結構隻能(néng)決定績效差異的5％～15％，而核心能(néng)力可以決定績效差異的85%～95%。魯梅爾特和Rquebert、Phillips、Duran（1993）的研究表明：以波特爲核心的競争優勢外生論之“産業結構”隻能(néng)解釋企業間績效差異的5％～15％，而競争優勢内生論之“獨特資源與核心能(néng)力”可以決定績效差異的85%～95%。企業雖無法掌控産業結構産生的競争優勢，但完全可以自己掌控核心能(néng)力創造的競争優勢。
3. 企業創造10倍速增長(cháng)的條件與途徑：
3.1我們對(duì)企業10倍速增長(cháng)的定義：（1）采用美國(guó)著名管理咨詢專家大衛.湯姆森定義：企業的收入與利潤增長(cháng)10倍，一般花“4年”、“6年”或“12年”達成(chéng)；（2）采用吉姆·柯林斯在《選擇卓越》中的定義：經(jīng)營10-20年後(hòu)股票市值至少是行業平均市值的10倍以上，甚至達數百倍。
3.2既然核心能(néng)力決定了企業績效差異的85%～95%，那特定企業的核心能(néng)力具體到底應該是什麼(me)？通過(guò)什麼(me)途徑來持續打造？不過(guò)，核心能(néng)力的具體化與量化評價目前理論界還(hái)未解決，核心能(néng)力在全球商學(xué)院還(hái)作爲抽象的概念進(jìn)行講解:如，核心能(néng)力是一組能(néng)力組合起(qǐ)來的能(néng)力，它能(néng)創造差異化優勢，而且是競争對(duì)手難以複制模仿的能(néng)力；
3.3“不能(néng)描述就(jiù)無法評價，不能(néng)評價就(jiù)無法管理”。爲解決這(zhè)一世界性難題，創越早在08年創造性地提出了：①“創越戰略肆力模型：將(jiāng)核心能(néng)力具體化的創造性模型”；②“創越戰略能(néng)力/核心能(néng)力量化評價模型”；③“新一代平衡計分卡模型：創越戰略能(néng)力平衡計分卡模型”；
3.4通過(guò)對(duì)10倍速增長(cháng)的世界卓越公司的系統研究，創越創造性地提出：“雙核心能(néng)力打造卓越企業模型”以及“基于雙核心能(néng)力打造的戰略管理模型”；
3.5根據創越肆力模型，雙核心能(néng)力無外乎三大戰略業務能(néng)力的其中之二，各戰略業務能(néng)力均爲跨部門的整合能(néng)力。雙核心能(néng)力打造可通過(guò)：
①利用特色的戰略能(néng)力平衡計分卡KPI或OKR設計實現跨部門的自發(fā)整合；
②基于客戶目标達成(chéng)的創新、價值鏈重構與數字化轉型；
③利用企業文化、跨部門的團隊建設與戰略領導力來強化雙核心能(néng)力；
④與各區域各細分市場“帶頭大哥”及相關領域優秀企業建立戰略聯盟；
⑤并購整合；
⑥構建強有力的研發(fā)、供應鏈與客戶管理等戰略能(néng)力管理系統；
⑦整合戰略能(néng)力BSC與OKR，構建強有力的“戰略規劃+年度計劃+全面(miàn)預算+周例會(huì)與月度績效管理+季度戰略審核與計劃預算調整+年度戰略研讨與調整”滾動調整的動态戰略管理系統，持續強化雙核心能(néng)力；
3.6持續10倍速增長(cháng)有公式可循，即：價值10倍速增長(cháng)的戰略規劃×強有力的戰略執行系統×勃勃雄心的第五級經(jīng)理人與A類人才隊伍×學(xué)習型組織五項修煉×充足資金支持 = 打造超強雙核心能(néng)力×商業模式快速複制 = （提升現有市場/客戶份額 + 開(kāi)拓高價值新區域/新客戶 + 開(kāi)發(fā)新産品與服務 + 開(kāi)發(fā)新營銷渠道(dào)（線上線下全網營銷） + 并購與戰略聯盟）×超強的戰略執行力 = 持續10倍速的價值增長(cháng)。
3.7其中，“價值10倍速增長(cháng)的戰略規劃×強有力的戰略執行系統×學(xué)習型組織五項修煉”是組織充滿活力與資金充足的根本保證，因此是企業創造10倍速增長(cháng)的重中之重；
3.8通過(guò)持續10倍速價值增長(cháng)的戰略規劃，确定：
①通過(guò)産業結構卡位與進(jìn)入壁壘設置，打造卡位優勢；
②通過(guò)優選高價值細分市場與客戶群，确定差異化戰略定位與未來應打造的獨特顧客價值，搶占顧客心智中的獨特位置，打造差異化優勢；
③通過(guò)設計關鍵核心，沖破聰明人的思維盲區，打造讓對(duì)手不願或無法複制模仿的10-100倍潛力的差異化優勢；
④确定具體的雙核心能(néng)力及其10倍速提升的戰略路徑；
⑤制定公司價值10倍速增長(cháng)的戰略目标及其實現途徑；
3.9戰略決定命運，戰略決定成(chéng)敗！如果經(jīng)理層從不讨論從沒(méi)做過(guò)戰略規劃，企業就(jiù)沒(méi)有系統的戰略思維能(néng)力，失敗將(jiāng)在所難免，但如果企業經(jīng)理層具備戰略思維能(néng)力，即使制定的戰略有所偏差，企業也能(néng)及時(shí)發(fā)現與補救；
4.如何借助戰略能(néng)力BSC/OKR構建強有力的滾動調整的戰略管理系統，打造超強雙核心能(néng)力，鑄就(jiù)持續10倍速增長(cháng)？
4.1傳統平衡計分卡系統在中國(guó)遇到的尴尬
（1）平衡計分卡92年由羅伯特.卡普蘭與戴維.諾頓提出，之後(hòu)陸續出版5部專著。被(bèi)2000年《哈佛商業評論》評爲過(guò)去75年來最強有力的戰略管理工具與80年來十大經(jīng)營理念排名第二。
（2）平衡計分卡不僅是業績評價與績效管理的革命性工具，既能(néng)評價當前績效又能(néng)評價未來績效，而且是解碼戰略、評價戰略與管理戰略的最強有力工具，早已風靡全球并被(bèi)廣泛運用；
（3）平衡計分卡自03年羅伯特·卡普蘭來上海做“平衡計分卡高峰論壇”後(hòu)開(kāi)始在中國(guó)興起(qǐ)，最初由HR人員以績效考核工具在企業推行,出現許多問題,究其原因是：
①中國(guó)好(hǎo)多企業沒(méi)有清晰的戰略，僅從平衡計分卡四個層面(miàn)設計KPI，KPI不僅無法反映獨特顧客價值與差異化戰略，而且權重設計也沒(méi)突出戰略重點；
②沒(méi)深刻理解平衡計分卡背後(hòu)的戰略邏輯，其實平衡計分卡是戰略執行工具，各層級的戰略解碼後(hòu)就(jiù)是其戰略地圖與平衡計分卡系統；
③很多一知半解的人強調平衡計分卡應自上而下分解，但應如何分解不得而知，其實平衡計分卡也必須自上而下與自下而上結合制定；
④個别極不負責任的咨詢公司幫企業設計平衡計分卡時(shí)，僅提供指标庫，未根據企業問題與戰略設計定制化的KPI及其KPI值與相應的行動方案；
⑤設計平衡計分卡系統時(shí)，務必活學(xué)活用，要直面(miàn)問題與挑戰，制定或理清能(néng)夠取勝的公司戰略，設計與公司匹配的平衡計分卡系統。如：企業由于管理太過(guò)粗放而缺乏數據，剛開(kāi)始隻引入少量關鍵KPI即可，待管理精細化後(hòu)再逐步完善；
⑥企業一把手未給予足夠的支持，其實老總的決心、恒心與毅力特别重要；
（4）傳統平衡計分卡模型被(bèi)國(guó)内外很多學(xué)者質疑：
①平衡計分卡既然是戰略管理工具，作爲戰略核心理論的核心能(néng)力，如何描述、評價與管理核心能(néng)力，發(fā)明人從未做過(guò)解釋；
②無法從理論上證明平衡計分卡四個層面(miàn)KPI之間的因果關系。實際上，不存在四個層面(miàn)之間簡單的因果關系，而是決定性關系，即客戶、流程、學(xué)習成(chéng)長(cháng)三個層面(miàn)的水準決定了未來的财務績效；
③平衡計分卡與傳統績效管理工具相比，突出了非财務指标的價值，但非财務指标既無法層層分解與疊加，也無法橫向(xiàng)與對(duì)手比較；
4.2新一代平衡計分卡：“創越戰略能(néng)力平衡計分卡模型”爲何能(néng)幫助企業構建強有力的動态戰略管理系統，打造雙核心能(néng)力，鑄就(jiù)10倍速增長(cháng)？
（1）“創越戰略肆力模型”創造性地將(jiāng)企業的核心能(néng)力具體化，隻要核心能(néng)力具體化了，就(jiù)可以清晰地規劃出強化核心能(néng)力的途徑與方法，而核心能(néng)力具體化目前理論上還(hái)屬于世界性難題；
（2）“創越戰略能(néng)力/核心能(néng)力量化評價模型”將(jiāng)企業級的戰略肆力（包括核心能(néng)力）進(jìn)行了量化評價，借此企業不僅可确定核心能(néng)力提升的量化戰略目标，而且可與競争對(duì)手進(jìn)行橫向(xiàng)比較；
（3）“創越雙核心能(néng)力打造卓越企業模型”可以明确地界定企業創造10倍速增長(cháng)的戰略目标與戰略途徑，并定期與競争對(duì)手進(jìn)行橫向(xiàng)比較雙核心能(néng)力的強度；
（4）借助新一代平衡計分卡：“創越戰略能(néng)力平衡計分卡模型（财務評價+戰略能(néng)力評價）”，結合學(xué)習型組織五項修煉，能(néng)有效構建基于雙核心能(néng)力提升的“戰略規劃+年度計劃+全面(miàn)預算+周例會(huì)與月度績效管理+季度戰略審核與計劃預算調整+年度戰略審核與調整”的動态戰略管理系統，打造超強雙核心能(néng)力，鑄就(jiù)持續10倍速增長(cháng)。
4.3利用OKR“目标與關鍵結果”管理法，構建強有力的戰略管理系統，鑄就(jiù)10倍速增長(cháng)
（1）OKR英文爲：Objectives and Key Results,即“目标+關鍵結果”，70年代由英特爾總裁安迪·格魯夫提出并日趨完善。内容包括：
①公司級OKR由願景與戰略導出，奉行“少即是多”原則，聚焦關鍵戰略議題；
②部門級OKR與員工OKR由各部門結合公司OKR讨論确定，即自下而上與自上而下相結合，以下爲主；
③OKR制定時(shí)需上下左右對(duì)齊，确保形成(chéng)合力；
④OKR的數量：一般2-5個目标，每個目标2-4條關鍵結果；
⑤OKR的分值計算：1.0爲極富野心幾乎不可能(néng)實現的結果（谷歌規定10倍速增長(cháng)），0.7爲雖然很難但可以達成(chéng)的結果，0.3爲正常努力都(dōu)可達成(chéng)的結果；
⑥每季中對(duì)OKR進(jìn)行評估并修改，季中有審視，周例會(huì)有管理；
⑦OKR是目标管理工具而非績效考核工具。目前大多數矽谷企業沒(méi)有將(jiāng)OKR直接與績效薪酬挂鈎，OKR隻作爲績效評價的參考；
（2）矽谷風險投資公司凱鵬華盈合夥人約翰·杜爾1999年將(jiāng)在英特爾學(xué)到的OKR管理法帶到谷歌，OKR成(chéng)爲谷歌的首選績效管理工具，幫助谷歌取得10倍速增長(cháng)與巨大成(chéng)功；
（3）谷歌風投合夥人瑞克·克勞2013年發(fā)布谷歌應用OKR的視頻，OKR逐步風靡全球。OKR因簡單易懂，聚焦關鍵目标與關鍵結果，側重于挖掘員工的主動能(néng)動性，特别适合于初創公司、以研發(fā)爲主的創新性公司（或研發(fā)部門）以及互聯網企業、項目制企業等，因此被(bèi)矽谷企業極爲推崇。截止目前，OKR被(bèi)數以千計的企業所采用；
（4）OKR在中國(guó)遭遇困境，因爲：
①中國(guó)企業大多數沒(méi)有戰略，即使是初創企業，很多老闆創業僅僅爲賺錢，而非使命或願景驅動，很難确定立足長(cháng)遠的OKR（目标與關鍵結果）；
②很多員工因既不了解公司願景與戰略，也沒(méi)思考過(guò)部門目标與個人目标，因此在讨論時(shí)很亂很散，難以聚焦到真正關鍵的戰略目标與關鍵結果上；
③中國(guó)應試教育與管理教育沒(méi)有告訴人們從戰略角度，將(jiāng)管理各學(xué)科整合一體來思考問題，因此大多經(jīng)理層與員工都(dōu)從各自職能(néng)與利益角度思考問題；
④中國(guó)人大多是精緻的利己主義者，缺乏夢想與使命驅動，主要追求個人的“短期利益”，很少有像谷歌所謂的“創意精英”那樣(yàng)有極強的自驅力，如果不與股權激勵或薪酬激勵緊密結合恐很難實行；
⑤中國(guó)很多企業實施OKR時(shí)，與績效考核及績效薪酬挂鈎，OKR變成(chéng)了KPI考核；
4.4平衡計分卡與OKR的區别與聯系
（1）OKR是目标及其關鍵結果，而平衡計分卡不也是企業在四個層面(miàn)的戰略目标及其關鍵結果指标嗎？因此，OKR的KR與平衡計分卡的KPI是完全一樣(yàng)的，隻是叫(jiào)法不同而已，而且二者都(dōu)屬于基于戰略的目标管理系統；
（2）平衡計分卡是企業戰略管理系統的框架性内容，其目标與關鍵結果比較系統完善；而OKR隻關注少數目标與關鍵結果，因此從戰略與目标管理的角度，也可以說(shuō)OKR是簡化版的平衡計分卡，而平衡計分卡是系統化的OKR，也即如果OKR做到系統完善就(jiù)變成(chéng)了平衡計分卡；
（3）平衡計分卡與OKR都(dōu)應從公司的願景與戰略出發(fā)，先确定公司級的戰略地圖及其目标與關鍵結果，然後(hòu)自上而下與自下而上結合制定部門與員工的目标及其關鍵結果（也即OKR或KPI），越往下越是自下而上爲主來制定；隻不過(guò)OKR不拘泥于四個層面(miàn)，奉行“少即是多”原則，強調優先事(shì)項；
（4）平衡計分卡強調月度業績審核與季度戰略審核（預算調整），而OKR強調季度中審視與季度審核，周例會(huì)管理，其實這(zhè)應視企業情況而定，但都(dōu)需要周例會(huì)管理，月度或季中審視或業績審核，季度戰略審核并滾動調整相應的OKR或BSC系統；
（5）平衡計分卡與績效薪酬挂鈎，強調外在激勵，而目前多數矽谷企業的OKR不與績效薪酬挂鈎，強調自我價值實現的内在激勵；
（6）平衡計分卡之所以2000年被(bèi)《哈佛商業評論》評爲過(guò)去80年來十大經(jīng)營理念與過(guò)去75年最強有力戰略執行工具，是指平衡計分卡背後(hòu)的戰略思想，而非表面(miàn)四個層面(miàn)的戰略目标、KPI值及其行動方案，至于幾個層面(miàn)多少目标與KPI應視企業戰略與具體情況而定。從這(zhè)點來說(shuō)，針對(duì)某特定的企業，BSC與OKR的内在邏輯及其開(kāi)發(fā)的目标與關鍵結果應該是完全一樣(yàng)的，即必須反映公司的戰略；因此企業應從戰略出發(fā)，整合平衡計分卡與OKR，活學(xué)活用才行。
（7）當然，對(duì)于創造性更強而非重複性的工作，要求員工個人的主觀能(néng)動性特别重要，用OKR會(huì)更好(hǎo)一些，因OKR既不與績效薪酬挂鈎，又能(néng)更好(hǎo)地讓員工自我管理。而平衡計分卡的KPI因與獎勵挂鈎而難以确定目标值與挑戰值，難以最大化激勵員工；而公司級與重複性工作的部門用BSC更好(hǎo)，隻是BSC的KPI數量應借鑒OKR“少即是多”的原則，盡量減少。
5.4整合戰略能(néng)力平衡計分卡與OKR，結合組織五項修煉，構建強有力的動态戰略管理系統，爲何能(néng)助力中國(guó)企業實現10倍速增長(cháng)？
（1）對(duì)有一定規模的企業來說(shuō)，讓所有員工對(duì)公司願景與戰略達成(chéng)共識是一個難點。目前隻有戰略能(néng)力平衡計分卡及其戰略地圖能(néng)形象地描述解碼戰略，真正促進(jìn)公司各級員工與外部合作夥伴溝通戰略，讨論修改戰略，直至達成(chéng)共識；
（2）目前隻有戰略能(néng)力平衡計分卡能(néng)既衡量當前績效：“财務績效”，又衡量未來績效：“創造差異化顧客價值的雙核心能(néng)力”水平；避免經(jīng)理層因單純追求短期财務績效而損害公司的長(cháng)期利益；
（3）目前隻有戰略能(néng)力平衡計分卡與OKR系統，能(néng)幫助企業實現跨部門的橫向(xiàng)縱向(xiàng)自發(fā)整合，持續打造雙核心能(néng)力，創造對(duì)手無法複制模仿的差異化優勢與超額利潤，實現10倍速增長(cháng)；
（4）目前隻有戰略能(néng)力平衡計分卡與OKR系統，能(néng)讓企業高管從日常瑣事(shì)中擺脫出來專注于戰略問題，每月（或半月）隻看戰略報表，每季（或季中）參加戰略會(huì)議即可；
（5）融合谷歌等很多企業實施OKR的經(jīng)驗，結合組織學(xué)習五項修煉，強化戰略能(néng)力平衡計分卡或OKR在制定與實施過(guò)程中的員工參與、周例會(huì)過(guò)程控制、每月或季中的審視或業績審核、季度或年度的戰略審核與優化調整，真正將(jiāng)戰略管理變成(chéng)滾動調整的持續過(guò)程；
（6）利用平衡計分卡與績效薪酬相連接，同時(shí)參照OKR與股權激勵相連接，通過(guò)内外在激勵機制，促進(jìn)公司突破性發(fā)展與10倍速價值增長(cháng)；
（7）總之，對(duì)一般的規模公司，整合戰略能(néng)力平衡計分卡與OKR系統，公司級利用戰略能(néng)力平衡計分卡與戰略地圖來解碼、衡量與管理戰略，研發(fā)部門用OKR系統，其他部門用戰略能(néng)力平衡計分卡系統,項目團隊員工級用OKR系統；而對(duì)于初創企業與創新性企業，公司級用戰略地圖理清戰略目标，各部門與員工用OKR系統，激勵機制要内外在激勵相結合，能(néng)真正做到規劃梳理戰略，解碼戰略，評價戰略與管理戰略，實現持續10倍速價值增長(cháng)；
（8）華爲已整合運用BSC與OKR，公司與各經(jīng)營單位級用BSC，研發(fā)部門級及其員工級用OKR，其他部門級用BSC,其他部門的員工級自由選擇用KPI或OKR。
（9）根據我們的經(jīng)驗：實施半年，由于跨部門整合後(hòu)效率提升導緻成(chéng)本大幅下降，實施1年由客戶精細化管理導緻收入與利潤大幅增長(cháng)，實施2～3年由研發(fā)管理導緻新産品收入大幅增長(cháng)，雙核心能(néng)力持續提升，成(chéng)功跨入10倍速增長(cháng)的快車道(dào)。
5.借助學(xué)習型組織建設的五項修煉，將(jiāng)滾動調整的動态戰略管理系統真正落到實處（目前95%的戰略規劃難以有效落地）：
5.1五項修煉之“自我超越”：中高層經(jīng)理與關鍵員工通過(guò)自我願景規劃與對(duì)現狀的清晰認識，自我不斷超越，認識到隻有將(jiāng)個人願景與公司願景統一起(qǐ)來，通過(guò)公司這(zhè)一平台才有可能(néng)實現個人的願景；
5.2五項修煉之“改變心智模式”：通過(guò)公司願景與戰略的規劃過(guò)程，改變個人“以我爲出發(fā)點”的心智模式，轉變成(chéng)一切從公司戰略的角度來思考問題；
5.3五項修煉之“達成(chéng)共同願景”：通過(guò)願景與戰略規劃、公司平衡計分卡戰略地圖的勾畫，所有員工都(dōu)對(duì)“實現公司願景與戰略目标”達成(chéng)共識；
5.4五項修煉之：“團隊學(xué)習”：在戰略管理系統的落地過(guò)程中，通過(guò)對(duì)月度的目标值與實際值的差異分析，進(jìn)而完善實現戰略目标的各項戰略舉措（項目組合），季度戰略審核與戰略計劃/預算的調整，進(jìn)行持續的團隊思考與學(xué)習；
5.5五項修煉之“系統思考”：通過(guò)季度集體的戰略審核會(huì)議，對(duì)當初戰略規劃時(shí)的戰略假設進(jìn)行審核，進(jìn)而修正戰略假設與修正戰略。利用平衡計分卡各指标之間的邏輯關系，系統地分析問題、發(fā)現問題與解決問題，提升組織的系統戰略思維能(néng)力。
